接二連三的并購大案讓沉寂多時的零售業(yè)再次成為世人關注的焦點。通過并購抱團取暖看似是當下零售業(yè)不錯的選擇,但前提是將雙方不同的體制、管理方式和企業(yè)文化進行整合消化,才能產生“1+1大于2”的效果。
運營文化差異
企業(yè)文化看似無形,但有時不同的企業(yè)文化往往成為企業(yè)日后運營失利的罪魁禍首。過去并購以“大魚吃小魚”的形式居多,小企業(yè)被消化在大企業(yè)中在情理之中。不過,近年的并購中卻出現(xiàn)了“兩強聯(lián)合”甚至是“蛇吞象”的現(xiàn)象,文化的融合格外重要。
今年的大型并購中,出現(xiàn)了多起內資企業(yè)主導外資企業(yè)的情況,兩者是互相保持獨立,還是一方妥協(xié)于另一方,需要雙方根據自身情況進行嘗試。
在王府井(專題閱讀)百貨對春天百貨的收購中,王府井百貨是正宗的國有百貨,而春天百貨則屬于外商獨資企業(yè)。北京商業(yè)經濟學會秘書長賴陽認為,雖然王府井百貨可幫助春天百貨提升業(yè)績,春天百貨也可向王府井百貨提供豐富的品牌資源和管理經驗,但二者管理團隊應保持相對獨立的運營,謹慎整合。
中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠在分析華潤和樂購時表示,合理的制度是可以避免文化沖突的,可以使合資公司中兩個不同的利益體得到統(tǒng)一。“樂購之所以與華潤合作,也正是看中華潤對中國市場的熟悉和掌控能力。我認為合資公司的文化可能會更傾向于華潤系,這有利于公司的穩(wěn)定和成長。”在RET睿意德執(zhí)行董事張家鵬看來,雙方企業(yè)有選擇地分攤優(yōu)勢才更具活力。“通常的做法是,企業(yè)不急于做強勢管理,而是在這一過程中積極尋找雙方的共識和差異。在共識方面進行交流,讓雙方會產生認同感,隨后便可探討雙方差異中哪一方面可保留,可取舍。”
除文化背景外,張家鵬認為,合并后的企業(yè)還將面臨運營模式的差異。 “春天百貨定位高端,王府井百貨以大眾品牌為主,二者在運營模式和當初的戰(zhàn)略上都有不同,在整合中如何產生協(xié)同效應也是企業(yè)需面臨解決的問題。”
員工安置
在宣布將被物美收購的第二天,卜蜂蓮花(專題閱讀)(拓展選址信息)就出現(xiàn)了員工風波。由于對未來前途的不確定,員工選擇了罷工閉店以討要安置說法。
相比于上世紀90年代中末期的并購潮,如今企業(yè)的并購重組更加理性。同時,隨著市場環(huán)境不斷成熟,企業(yè)機制也日漸完善,這也大幅提高了企業(yè)并購整合的成功率。不過,中商商業(yè)研究中心研究部主任姚力鳴表示,并不是所有并購都能為企業(yè)帶來利好。“人員安排是企業(yè)整合后將面臨的首要解決難題,管理層人員位置變化、普通員工去向如何都需要解決。”
對此,一位不愿具名的零售專家表示,人員安置是企業(yè)并購后面臨的首要問題,并購后出現(xiàn)人事糾紛的情況也屢見不鮮。“零售業(yè)是勞動密集型行業(yè),現(xiàn)在又不斷出現(xiàn)用工荒。一般情況下并購后會對基層員工進行保留,但中高層肯定會有調整,不排除被收購企業(yè)裁員或降級的情況。”
張家鵬表示,無論是百貨還是超市都屬于用人較多的行業(yè),因此不同的文化主體的企業(yè)在并購中必然存在差異。“大批員工從一種文化歸入到另一種文化中,管理規(guī)范、思考問題的模式肯定會有不同,也就容易造成沖突。”
“沖突下不宜太過強勢。”姚力鳴認為,如果被并購方中有大批員工不能接納收購方的企業(yè)文化,對于這批員工,企業(yè)一旦采用完全裁員的方式解決,最終的結果通常也不太好。
供應鏈整合
橫向并購是企業(yè)快速擴張的一種有效手段,但決定并購行為成敗的還是內部供應鏈的整合。在業(yè)界看來,橫向并購后的企業(yè)為避免原有的供應鏈各自為政,并且為整合外部供應鏈打下基礎,必須進行內部供應鏈的整合。
據已有的統(tǒng)計數(shù)據顯示,在已有的案例中,中方對外資并購的成功率低于五成。企業(yè)并購成功率不高,失敗的重要原因是并購后的整合管理出現(xiàn)了問題。從業(yè)務需求來看,供應鏈對協(xié)同性和整合深度要求都是最高的,它要求各專業(yè)部門、各分支機構高度協(xié)同。
供應鏈的整合勢必引起沖突。華潤系曾收購多家區(qū)域超市,收購后需要采購統(tǒng)一,區(qū)域性企業(yè)往往有當?shù)氐墓?,一旦統(tǒng)一采購,與當?shù)毓痰暮献麝P系就被打破,且影響銷售。據了解,華潤萬家很強勢,其規(guī)定給供應商貨款賬期60天,但區(qū)域零售商賬期在40-45天,對供應商來說,賬期越短越好,華潤萬家的作風有時讓供應商不愉快。被并購后,原區(qū)域企業(yè)的很多權限被上收,業(yè)者與當?shù)睾献髡吆茈y及時敲定事宜。
上海尚益咨詢總經理胡春才認為,并購后雙方如果商議合理,其實可以產生對供應商更好的交易條件。“一般情況下是求同存異,對全國性商品與供應商進行統(tǒng)一談判,以量大取得較低的采購成本。不具備在其他地區(qū)推廣條件的地區(qū)性商品則可以放權進行當?shù)夭少?,這也是本地化經營的重要手段。”
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