“如果簡而言之區(qū)分兩者的不同，萬象城更像是做經營的，萬達則是更偏重做地產開發(fā)的。做經營的不懼怕短期資金壓力，但開發(fā)的取勝之道，在當下的中國，在于快速滾動，在于敢跑馬圈地及模式制勝。”

 

在深圳，盡管商業(yè)地產林立，萬象城仍在一定程度上能夠代表著人們從現實的此岸所眺望到的彼岸成功人士的生活方式，它所象征的是深圳夢中物質與生活之夢的部分。但同樣在深圳，耐人尋味的是，這也是全國主要一二線城市中唯一沒有萬達廣場的城市。對于在全國商業(yè)地產里各執(zhí)質與量之一端的兩家城市綜合體，對比起來很有意思。

 

從各方數據可以看出，2004年開始，華潤從深圳第一個萬象城開始，先后入駐深圳、杭州、沈陽、南寧、成都、合肥、青島、鄭州、重慶、上海、廈門、福州等城市，初步覆蓋了全國主要一二線城市。近年來，其加大布局二三線城市的力度，也日趨明顯，在蘭州、常州、青島、無錫、濟南、哈爾濱等地先后落地。2013年，萬達廣場開業(yè)數量達到了18家，超過了萬象城（含印象城）的累計開業(yè)數，而2014年，萬達廣場新開業(yè)的數量將達到24家，累計開業(yè)將達到100家，幾乎全面覆蓋除深圳外的一二線城市，深入布局眾多三四線城市。對比之下，運營質素都較高的萬象城開業(yè)數量則僅有5家，在開發(fā)途中的為9家。從數量來看，萬象城在全國3-5名的地位徘徊，排于萬達廣場、嘉茂購物中心（含來福士廣場）、寶龍城市廣場等之后，基本與大悅城、恒隆廣場等相當。

 

品牌戰(zhàn)略上，萬達廣場在其各地沿用同一個“萬達廣場”的名字，但其自身有較大的差別，不僅分旗艦店與普通店，自身的演化上也分為一至四代。同時其在招商上的靈活，讓它在操作不同檔次分店的品牌組合時有非常大的彈性，保證了自身可根據當地市場需要選擇走中端還是中端偏高及偏低的市場定位。華潤自2004年開始，所開發(fā)的項目，卻并未全部采用“萬象城”這個名字，而是根據項目檔次高低與服務定位、服務半徑等因素，區(qū)分為萬象城、印象城和歡樂頌。簡單而言，那就是萬象城面對的是核心一二線城市的高端客戶群，而印象城則定位中端，歡樂頌則為小區(qū)的大型生活配套購物中心。

 

空間布局上，比起萬達廣場的大膽，華潤則更偏向于謹慎。譬如東莞，其民間財富擁有量以及消費潛力，均可列居二線城市的中流水平，雖毗鄰華潤置地總部，但一直未進入萬象城的拓展視野之中。反觀萬達，從2011年至今，先后布局了超過3家萬達廣場，其中東莞首家——長安萬達廣場已于2013年7月開業(yè)，王健林親臨現場，開業(yè)以來，甚至吸引了毗鄰長安鎮(zhèn)的大批深圳客戶前往消費，同時東莞東城萬達廣場也已實現商鋪與住宅的入市，厚街萬達廣場也已動工。此外，據傳萬達還將在大朗、虎門等地投資建設5個萬達廣場。一個三線城市的萬達廣場數量超過一線城市，這樣的投資舉動，從萬象城的選址要求來看，是不可思議的。

 

而在城市區(qū)位空間的改造上，萬象城的運作，在于其更擅長拔高原有的核心商圈的商業(yè)價值，但萬達廣場的一代代演化版本，則更擅長在非核心商圈的稀缺地塊上打造城市新中心（或新副中心），做大眾化購物中心。從趨勢上看，萬達廣場以其廣泛布局的數量，推動了中國眾多城市的城市化進程，方便了市民的娛樂購物生活。而萬象城式的高端購物中心，要求城市有足夠的商圈氛圍與消費力支撐，加之在選址上更受限于核心商圈的土地資源，故選址難，復制速度慢，在當前的全國二三線商業(yè)升級大潮中，顯得速度稍慢。

 

與之相應的是，賺錢模式上兩者也有較大的區(qū)別，這一點在深圳萬象城的模式上可以看出——先開商業(yè)，整體持有，后續(xù)散售的僅是城市高端住宅，賺取的溢價極高；但如果類似的項目放在萬達，則極有可能是先散售步行街與住宅街鋪回流資金，再將購物中心開業(yè)。賺取利潤的模式一個靠精耕細作，一個靠高周轉。

 

如今，面對網購的沖擊大潮，兩者的應對措施同樣有所區(qū)別。萬象城一開始就是休閑娛樂與體驗式購物，而萬達廣場在體驗式消費轉型過程中又做得更徹底一些。以萬達正在籌備開業(yè)中的相關項目為例，萬達武漢中央文化區(qū)，將體驗式消費做到了極致，不僅有楚河漢街，還有世界頂級演藝劇場、世界唯一室內電影文化公園、名人廣場及漢街大戲臺、杜莎夫人蠟像館及畫家藝術館。而青島東方影都項目，不僅包含全球投資規(guī)模最大的影視產業(yè)項目，還是一個集影視拍攝、制作，影視會展與影視旅游的特大型影視產業(yè)園區(qū)。在無錫，萬達廣場項目在定位上直接與上海迪斯尼展開了競爭。萬達廣場從購物式商業(yè)到體驗式模式的騰挪與轉型，動作幅度更大。

 

再看單項目的檔次與品牌升級，萬象城依然定位高端、精品、奢侈品牌多；萬達定位中端略高，大眾化，彼此形成了差異化的競爭。在顧客認知方面，萬達廣場雖以普羅大眾為主要目標客群，不過在個別項目上也會有向高端延伸的嘗試，盡管其延伸所需要的努力將非常大，因為改變客戶對其中端定位的看法以及做到真正高端很難；相比之下，萬象城的向下延伸，則更容易一些。

 

在繁華商業(yè)的背后，兩者更重大的區(qū)別則體現在運營管控系統(tǒng)上。從項目選址到最終開業(yè)，商業(yè)綜合體項目耗費工時1天以上的事項，通常超過了3千項，但萬達廣場可以做到從拿地到商鋪、住宅上市不超過1年時間，到購物中心開業(yè)一般不超過2年時間。這背后，是在強大的IT后臺系統(tǒng)與整套復雜、精確而高效的流程運營體系下，無數開發(fā)鏈條事項的同步推進，快速移植，直接復制，以及真正高效地協(xié)作推進。當前國內，設計時間在一年以上的住宅項目，并非少見；設計進度跟不上報建要求，工程進度跟不上營銷進度，招商進度搶不過裝修進度的現象，更是司空見慣。如果沒有成熟的運營管控系統(tǒng)，縱使企業(yè)老板將桌子捶再響，也奈何不了設計畫圖、工地施工、合同簽署的自然進度。這種復雜的管理流程管理系統(tǒng)，加之背后靈活的績效管理方式，是值得大多數開發(fā)企業(yè)學習的。

 

至于萬達廣場為什么不開在深圳，或許我們也只能從上述種種中揣測。不管怎樣，面對共同的大市場環(huán)境，兩者都用自身擅長的方式找到了自己的位置和存在的價值。如果簡而言之區(qū)分兩者的不同，萬象城更像是做經營的，萬達則是更偏重做地產開發(fā)的。做經營的不懼怕短期資金壓力，但開發(fā)的取勝之道，在當下的中國，在于快速滾動，在于敢跑馬圈地及模式制勝。