業(yè)界很多知名的職業(yè)經(jīng)理人職位、年齡、收入都已到了一定程度，職業(yè)遭遇天花板，他們不愿意再給別人打工，寧愿自己做老板或者當股東。
“做商業(yè)地產(chǎn)，沒有既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂一點金融投資的綜合型人才，是非常難的。” 萬達集團董事長王健林曾不止一次在不同場合說過人才的重要性。這一點，韋博（化名）終于能感同身受。
作為吉林長春一家房地產(chǎn)開發(fā)公司的掌舵者，韋博有著遠大的抱負：“要么不做，要做就做標桿。”但自從決定從一個純住宅開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型商業(yè)綜合體開發(fā)后，韋博就陷入了苦惱和糾結(jié)狀態(tài)。
首次涉足大型綜合體的開發(fā)，他和他的團隊均缺乏運作經(jīng)驗。如果說以前他所做的住宅配套商業(yè)部分是小打小鬧，而今公司旗下第一個體量達到35萬平方米的綜合體項目上馬，才是真正考驗功力的時候。
擺在韋博面前的有幾種路徑，一是自行培養(yǎng)人才，二是找“空降兵”（職業(yè)經(jīng)理人），三是委托給專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)。選取的路徑不同，產(chǎn)生的效果亦是迥異的。
在中國商業(yè)地產(chǎn)界，像韋博這樣面臨抉擇的區(qū)域型開發(fā)企業(yè)數(shù)以千計。根據(jù)世聯(lián)行近日發(fā)布的《2013中國50城市綜合體戰(zhàn)略地圖》，預計到2015年將有4500~5000個城市綜合體。其中，當?shù)亻_發(fā)商將近占比90%，而像萬達[簡介 最新動態(tài)]、寶龍等全國型和區(qū)域型開發(fā)商將只占10%。
“此路不通”
對韋博來說，第一條路徑首先行不通，本身就缺有經(jīng)驗的管理團隊，談何培養(yǎng)儲備軍？
韋博的公司是典型的區(qū)域型房企，固守一隅，起先只開發(fā)住宅項目。最近幾年的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)大潮，使之難以“獨善其身”。尤其是歷次的房地產(chǎn)調(diào)控政策，讓住宅市場風聲鶴唳，商業(yè)地產(chǎn)成為各路資金避險的投資洼地，加上地方政府的推動，任何房企都難以抵擋商業(yè)地產(chǎn)的誘惑。
跟有些開發(fā)商做商業(yè)地產(chǎn)是為出售變現(xiàn)不同，韋博想實實在在地做好項目，為此還專門考察了北京、上海等知名的綜合體項目，考察的結(jié)果“很震撼”。尤其是看了北京僑福芳草地項目，雖然體會到商業(yè)項目需要承載投資和后期運營的諸多風險，但亦更堅定了其做綜合體項目服務(wù)商運營商的決心。
第一條路行不通，韋博開始考慮第二條路徑。
長期與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商打交道的亞太商業(yè)不動產(chǎn)學院院長朱凌波說，很多起家于住宅開發(fā)的區(qū)域型房企“土豪”特征明顯，不差錢，但是很缺乏有經(jīng)驗的人才，于是大多用高薪從一線城市聘請職業(yè)經(jīng)理人操盤。
此前，二三線城市的區(qū)域型房企用人策略還主要是“空降兵”策略，即從北京、上海等一線城市成熟的項目中“挖角”，用高薪聘請“一正（項目總）兩副（營銷總和工程總）”。
然而，從2013年開始，“挖角”越來越難，高薪的誘惑力逐漸失色。“一些職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)完成原始積累階段，尤其是35~40歲這個年齡段的職業(yè)經(jīng)理人，輕易不愿意離開一線城市，家庭和健康是一方面，更為關(guān)鍵的是‘空降兵’還有諸多顧慮。”朱凌波說。
起先，韋博亦想找“空降兵”來操盤，并且先后從一線城市找過三四個職業(yè)經(jīng)理人，但最終發(fā)現(xiàn)與預想相去甚遠，甚至有些經(jīng)理人一聽是長春的項目，便委婉拒絕。
正如朱凌波所說，房企老板和“空降兵”有著雙向顧慮。就職業(yè)經(jīng)理人而言，二三四線城市的開發(fā)商多為區(qū)域型企業(yè)，項目少，職業(yè)生涯成長空間有限；再者和老板的磨合更為關(guān)鍵，很多“土豪”老板對商業(yè)地產(chǎn)很盲目，真正招來職業(yè)經(jīng)理人以后，不授權(quán)，對專業(yè)意見沒有判斷能力，用懷疑的眼光看待一切。另外，不同企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人身上都有其特殊的烙印，一旦選擇“空降”，有時很難融進新公司的團隊和企業(yè)文化，只得再次選擇離開。
而像韋博這樣的老板則擔心高薪聘請的“空降兵”是否穩(wěn)定、是否接地氣、能否和老團隊良好地契合。“最近，有些來自合肥、西安、哈爾濱等地的很多企業(yè)都在反映一個問題，‘空降兵’不穩(wěn)定，少則三個月多則半年，能堅持一年的已算不錯。甚至有一家公司，一年內(nèi)招了不下5撥職業(yè)經(jīng)理人，但每一撥人都沒待超過3個月。”朱凌波說，因為行業(yè)人才奇缺，每個職業(yè)經(jīng)理人手中可能都有好幾份offer，所以他們并不擔心工作問題。
即使韋博愿意開出百萬年薪，亦沒有合適的職業(yè)經(jīng)理人“接招”。“空降兵”策略失效，韋博又試著與專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)洽談合作。談判過程中，他發(fā)現(xiàn)，這一模式和“空降兵”一樣面臨同樣的問題，而且可能花的錢更多。
朱凌波亦稱，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機構(gòu)跟中國商業(yè)地產(chǎn)成長年限差不多，甚至更晚，有些服務(wù)機構(gòu)的專業(yè)度也不夠，但是價碼卻不菲，“有些顧問公司的顧問費以月計算，月服務(wù)費可能就要30萬~50萬元”。
第三條路徑也就此作罷。
第四條路徑
多方考量之后，韋博最終決定放棄上述三條路徑，引入合伙人機制——與北京一家第三方機構(gòu)成立合資公司，利用后者人才資源，聘請職業(yè)經(jīng)理人并給予一定的股份。三方結(jié)成利益共同體，最終解決了韋博的用人難題。
韋博說，“請人難”問題困擾了公司很長一段時間，直到去年才剛剛定下方案開工建設(shè)，“一步一個腳印走到現(xiàn)在，摸索出一點門路，不過現(xiàn)在也只算是一只腳踏進商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，另一只腳還在外頭”。
三益資本董事總經(jīng)理劉曉蘭亦表示，過去三益這類公司在與開發(fā)商合作時，只是單純的服務(wù)商角色，向開發(fā)商提供服務(wù)并收取相應(yīng)的服務(wù)費，商業(yè)模式簡單， 由于雙方專業(yè)理念落差較大，導致在利益判斷上并不處在同一層面，雙方合作關(guān)系也不對等。
如果作為一個投資者跟進的話，結(jié)果則完全不同。朱凌波分析，作為投資者參與到項目中，服務(wù)商或者職業(yè)經(jīng)理人與開發(fā)商結(jié)成利益共同體，利益共享、風險共擔，也能保持團隊穩(wěn)定性，在合作者掌握更多話語權(quán)，從專業(yè)角度保證項目的品質(zhì)和預期。項目開發(fā)成功后，合伙人也可以從項目的后期運營和管理中獲得收益。
合伙人機制
目前，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)采用合伙人機制。比如，三益中國與萬通[簡介 最新動態(tài)]立體之城簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，三益中國將作為立體城市的戰(zhàn)略合作伙伴，主導立體城市零售商業(yè)部分的綜合發(fā)展與運營；盈石與SOHO中國合資組建“盈石搜候公司”，負責運營SOHO中國的自持商業(yè)項目等。
另一層面，合伙人機制亦為職業(yè)經(jīng)理人所看重。據(jù)朱凌波觀察，業(yè)界很多知名的職業(yè)經(jīng)理人職位、年齡、收入都已到一定程度，職業(yè)遭遇天花板，不愿意再給人打工，寧愿自己做老板或者當股東。
比如，“商業(yè)地產(chǎn)一姐”劉曉蘭先后辭去寶龍、萬通兩家公司的高管職位，加盟三益中國；不久前，原寶龍地產(chǎn)控股副總裁兼寶龍商業(yè)地產(chǎn)總經(jīng)理潘韜亦加盟三益中國；前恒隆地產(chǎn)中國區(qū)總經(jīng)理王裕強于去年加入?yún)f(xié)信集團，就任協(xié)信集團高級副總裁、協(xié)信購物中心發(fā)展管理有限公司董事總經(jīng)理。
朱凌波用“老朋友新名片”形容這些高級職業(yè)經(jīng)理人，他/她們再次轉(zhuǎn)換身份時，已經(jīng)變成合伙人，往往都在名片上加了“董事”一詞，“董事”的真正價值在于手中的期權(quán)，即便是合伙人中的小股東，職業(yè)經(jīng)理人也能體會到當老板的感受，并且與企業(yè)“同呼吸、共命運”。
職業(yè)經(jīng)理人的新抉擇背后，透視出正在悄然進行的行業(yè)變局。朱凌波認為，合伙人機制將是中國商業(yè)地產(chǎn)面臨的重要轉(zhuǎn)型趨勢，僅僅依靠高薪和職務(wù)，已經(jīng)很難讓中高端職業(yè)經(jīng)理人穩(wěn)定下來，未來，企業(yè)可能需要付出一定的股權(quán)，才能更好地留住人才。職業(yè)經(jīng)理人的新抉擇背后，透視出正在悄然進行的行業(yè)變局。
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