細心的你會發(fā)現(xiàn)，從北上廣深一線城市到四五線小縣城，大街小巷，都是“清倉大甩賣”，都是“旺鋪轉(zhuǎn)讓”。

很多門店是空的。

商鋪轉(zhuǎn)讓背后的經(jīng)濟狀況堪憂 

什么時候都有空門店，不過沒有2015年的中國多，而且是很多。有些區(qū)域甚至整條街都不行了，非常冷清。有些店，寫的是出售，而不是出租，而且是老鋪。為什么不帶租出售？有些大型購物中心里不但門可羅雀，而且是好多鋪是空的。  

過去的20多年，拼命開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)和加大商業(yè)地產(chǎn)的配比，造成現(xiàn)在大型購物中心里和臨街的商鋪大量過剩。商鋪租金大約在2012年開始大幅上揚。

大部分的存量地產(chǎn)，立項都在五年前，在那五年前的美好時光里，用全中國最聰明的大腦畫的大餅是不包括電商的，在給商鋪投資人描繪的都是一鋪養(yǎng)三代的美麗傳說。商鋪投資人砸鍋賣鐵的進場，造就了今天地產(chǎn)商和商鋪投資者都陷入了群體迷失。推貴了商鋪價格，推高了商鋪租金，推多了大型購物中心，成就了萬達神話，推多了社區(qū)商鋪。再高大的人造神話，也有被揭穿的時候，再美的花朵，也有凋謝時分。

有人已經(jīng)覺醒了。那些有預(yù)見的商鋪投資人，已經(jīng)開始在頂峰套現(xiàn)，出逃了。有智慧的房東，遇到一個好房客只要不空租哪怕房租低一點也行，大家共渡難關(guān)。那些有點閑錢不懂生意卻想蠢蠢欲動的人，冷靜下來了；那些陷進去的，開始到處學(xué)習(xí)取經(jīng)，轉(zhuǎn)型了。 

萬達的22年4次轉(zhuǎn)型

2015年7月11日，萬達集團2015年上半年工作會議上，王健林宣布，萬達全面轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)，而且是要“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”。  

什么是萬達的“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”？ 

6月23日，萬達集團董事長王健林做客新華網(wǎng)思客講堂，就提出了具體的轉(zhuǎn)型目標(biāo)——“2211戰(zhàn)略”。就是到2020年，做到企業(yè)資產(chǎn)2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。王健林說：“這是我們追求的長期目標(biāo)，來自房地產(chǎn)類的收入降到30%以內(nèi)。”房地產(chǎn)類，已經(jīng)被他和萬達內(nèi)部視為“重資產(chǎn)”。王健林表示：

“什么是重資產(chǎn)？就是萬達投資并與住宅銷售稍帶關(guān)系的項目。而這樣的項目，要堅決轉(zhuǎn)讓。”

經(jīng)濟下行的持續(xù)壓力和現(xiàn)有地產(chǎn)政策下，萬達已經(jīng)決定：轉(zhuǎn)讓已經(jīng)拿到地的、將在2017年以后開業(yè)的重資產(chǎn)項目。同時，萬達已經(jīng)掀起了一輪“關(guān)店潮”：萬達百貨截止2015年全國共有90多家門店，萬達百貨正在關(guān)閉濟南、唐山、江門、溫州、沈陽以及湖北荊州等多個地區(qū)共40多家嚴(yán)重虧損的門店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進行調(diào)整，壓縮經(jīng)營面積。還有消息稱，萬達大歌星KTV旗下所有門店于7月底全面關(guān)閉，目前上海、武漢、濟南、溫州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暫停營業(yè)，其他城市的門店也正在進行結(jié)業(yè)相關(guān)工作。

1993年，萬達第一次轉(zhuǎn)型從地方走向全國，連鎖經(jīng)營變成百億級公司。

2000年，由住宅向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，萬達當(dāng)了222次被告，在沈陽建了一個店經(jīng)營受挫，多次拆了重建，付出9億多元的代價。這次轉(zhuǎn)型過程非常艱苦，但還是成功的，如今萬達每年有500萬平方米面積竣工。

2006年萬達進行第三次轉(zhuǎn)型，進軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，萬達估計從那時算起15到20年，中國城市化進程基本完成，工業(yè)化也基本完成，房地產(chǎn)市場規(guī)模一定會下來。

2015年，萬達啟動了名為“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”的第四次轉(zhuǎn)型，未來將轉(zhuǎn)為服務(wù)型企業(yè)，做萬達商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)四大產(chǎn)業(yè)。 

萬達第四次轉(zhuǎn)型危機重重

我認(rèn)為萬達這次轉(zhuǎn)型，風(fēng)險比前面三次任何一次都大，這里面有危機也有生機，先說危機。

1 、以地產(chǎn)起家，卻極力抹掉地產(chǎn)標(biāo)簽，去地產(chǎn)化，恐失去立足根基 

盡管王健林一再強調(diào)“我希望三到五年之內(nèi)把'地產(chǎn)'去掉，變成商業(yè)發(fā)展公司或者商業(yè)服務(wù)公司”，他要在2020年把房地產(chǎn)收入降到50%以下，但商業(yè)地產(chǎn)仍然是這個高速運轉(zhuǎn)帝國的根基。萬達模式發(fā)展后期，僅僅靠物業(yè)銷售的資金已經(jīng)無法支撐商業(yè)項目的運營了，資金缺口越來越大。萬達不得不借助融資來平衡現(xiàn)金流，于是出現(xiàn)了“以融養(yǎng)租”的方式，有“被動轉(zhuǎn)型”的嫌疑。 

2 、船大不好調(diào)頭，人事震蕩，影響公司管理體系和文化氛圍 

人事人事，因人而事。日前，一份標(biāo)記為“大萬商[2015]22號文件”由萬達內(nèi)部流出。詳細版的文件顯示，本次萬達人事“大地震”共任命人員72名，其中總經(jīng)理級別15人，免去人員53人。王健林曾表示：

“不要再對房地產(chǎn)行業(yè)抱有任何幻想，除了北上廣深等局部地區(qū)，行業(yè)整體已經(jīng)呈現(xiàn)過剩局面。”

原本被證明十分成功的萬達模式正在慢慢走向盡頭。溢價幅度減少、銷售速度降低的時候，就需要轉(zhuǎn)型。這樣一個巨型集團公司轉(zhuǎn)型過程中，人心惶惶總會有的，對工作的影響程度不好說。

3 、以資本并購來完成產(chǎn)業(yè)布局和擴張的模式，受到外界質(zhì)疑 

2015年上半年，萬達已投入150多億元人民幣用于并購和投資，先后并購瑞士盈方體育傳媒集團、澳大利亞HOYTS院線等企業(yè)，投資入股馬德里競技足球俱樂部、同程旅游等企業(yè)。下半年將加大并購步伐，完成國外3家、國內(nèi)3家大型企業(yè)并購，同時推進海外企業(yè)業(yè)務(wù)在中國落地，金融和互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域?qū)⒊蔀椴①彽闹攸c。

萬達收購的這些大企業(yè)，目前看來自身增長性有限，其長期以來形成的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)格和管理模式也很難改變，想在電商和金融領(lǐng)域取得突破，挑戰(zhàn)很大。 

4 、萬達轉(zhuǎn)向金融投資，如何建立風(fēng)險防火墻是一個很大的命題

尤其是在同一個集團內(nèi)部的金融板塊和項目融資之間建立合理的防火墻。 

5 、萬達電商不盡如人意　 

電商CEO董策近期的離職，就受到各方關(guān)注。三年時間內(nèi)，在電商板塊萬達已經(jīng)更換兩任CEO和兩任COO。有人認(rèn)為代表了萬達在電商領(lǐng)域遇到了難題，同時也對萬達企業(yè)管理模式能否與互聯(lián)網(wǎng)文化融合提出質(zhì)疑。 

6 、冷處理互聯(lián)網(wǎng)+，強調(diào)打破互聯(lián)網(wǎng)神話，與現(xiàn)有主流政策和輿論偏離 

王健林和萬達被視為不真正懂得互聯(lián)網(wǎng)，一定程度流失了“擁躉”，萬達品牌的用戶基礎(chǔ)減弱。  

7 、萬達百貨、大歌星KTV等產(chǎn)業(yè)的剝離和大批關(guān)店，證明萬達過去的幾年里在自有商業(yè)上遭遇較大的失敗

損害了一部分產(chǎn)業(yè)鏈中小合作者的利益，城市新區(qū)和中小城市的招商壓力，使得萬達不得不建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”。到最后，這種“救場”的做法使得萬達商業(yè)無論選址還是從運營方面，都無法像其他專心做購物中心的業(yè)態(tài)那樣運作自如。這方面的失敗，在萬達接下來搞融資和眾籌的時候，或多或少影響投資和參與者的信心。  

8 、王健林本人家庭的干擾 

近日傳出的王健林妻子林寧涉嫌內(nèi)幕交易的傳聞，以及兒子王思聰?shù)娜涡院驮谏缃黄脚_的種種表現(xiàn)，被網(wǎng)友看作是未來有實際控制權(quán)的“少東家”不成熟，廣東深圳網(wǎng)友ROBCHEN2002說，“萬達是中國未來風(fēng)險最大的企業(yè)，因為他們的老板有個兒子叫王思聰。”

危機之中有生機，萬達也在搏一把

當(dāng)然，萬達這次“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”也是有生機的： 

1 、豐富了萬達的商業(yè)模式。前不久的商業(yè)地產(chǎn)眾籌產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號”，反響不錯。 

2 、輕資產(chǎn)模式下，企業(yè)收入來源于租金分成，不需要通過房地產(chǎn)銷售獲得現(xiàn)金流，可使企業(yè)收入不受房地產(chǎn)市場波動影響，變得更加安全、穩(wěn)定。  

3 、萬達不需投入太多錢，甚至可能不投一分錢，但每年獲得的收益相當(dāng)可觀，高于行業(yè)平均水平，可減少資金壓力，降低企業(yè)負(fù)債，大幅提升凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率，并在金融方面進一步盤活。

4 、輕資產(chǎn)模式市場需求旺盛，正契合了中國經(jīng)濟發(fā)展以依靠內(nèi)需及消費為主的新發(fā)展模式。

5 、看到了后工業(yè)時代，中國第三產(chǎn)業(yè)特別是服務(wù)業(yè)的巨大市場，萬達用服務(wù)與用戶連接，或許真的可以像王健林所說，“不用到2020年，可能到2018年，萬達就會實現(xiàn)轉(zhuǎn)型”。 

王健林對萬達“實現(xiàn)‘2211戰(zhàn)略’，并在2020年排在世界前列，至少達到全世界的前三十名”很有信心。但愿萬達清楚的認(rèn)識到危機與生機，成為一個偉大的公司。