踩在刀尖上試錯 王健林顛覆萬達
首富王健林一刻都沒有閑著。歲末之際，他忙著在各種論壇和峰會輸出“王式”價值觀—在他退休前，要把萬達帶進世界十強企業(yè)。
2016年，是萬達“先頭部隊”出成績的一年。王健林在年初做了一個大膽的決定，萬達向總資產(chǎn)7500億元發(fā)起沖擊，房地產(chǎn)不再作為主導產(chǎn)業(yè)，地產(chǎn)銷售收入任務從1640億元降至1000億元。
這場-640億元的革命，是一個萬達顛覆萬達的歷程。王健林要再造一個萬達—一個基于O2O、大數(shù)據(jù)、金融工具的萬達。他為未來的萬達開出了兩個藥方：其一，輕資產(chǎn)，房地產(chǎn)收入未來將縮減至集團總收入的1/3；其二，多元化，萬達優(yōu)勢兵力將轉移到新型服務產(chǎn)業(yè)，金融與文化是他圈下的兩個重點。
是否已安全掉頭，并找準未來的航向？如今，萬達航母到了“年檢”時刻。萬達商業(yè)A股5000億元市值新征程，如何沖破重重關卡？體育產(chǎn)業(yè)如何玩出新花樣？對標迪斯尼的萬達文化城是否達到了考核指標？此刻，這些問題都等著王健林給出答案。
漫漫30年房地產(chǎn)開發(fā)長河，見證了“50后”王健林的奮斗史—最強悍的老板和華人首富，殫精竭慮至今，西裝、皮鞋、每天七點上班。如今，他依舊是親自手寫演講稿的萬達勞模，宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)信手捏來，對行業(yè)指標了如指掌，援引史料印證發(fā)展模式，理據(jù)充分，邏輯清晰。
縝密和遠慮背后，王健林永遠是霸氣在外，談“規(guī)模”就談最大，談“檔次”就談最高端，談“模式”就談最前沿。
龐大的資金，可以跟隨他的私人飛機，到達世界上任何一個角落。接下來，王健林還將做什么樣的機遇獵手？在全行業(yè)頭腦風暴之際，不妨來聽聽王健林對現(xiàn)實的判斷和這背后的邏輯。
“不要誤導吃瓜群眾”
王健林帶著他的萬達財富故事走到了臺前。過去五年里，他先后問鼎地產(chǎn)首富、內(nèi)地首富和全球華人首富，這背后實質上是整個萬達帝國的價值。2002年，萬達集團的總資產(chǎn)僅為100億元，14年之后，這個數(shù)字膨脹了60倍。
贊許和質疑始終相伴相隨。日前，有關4200億元負債，王健林是“首富”還是“首負”的口水仗再度空前，他不高興了。
“今天你問出來了，我就回答了。”在12月10日舉辦的“2016（第十五屆）中國企業(yè)領袖年會”上的問答環(huán)節(jié)上，王健林沒有避諱，首次對負債論做了層層回應：
誰在負債？王健林先是從基本概念上駁斥了“首負”一說，“4000多億元負債，數(shù)據(jù)來自萬達商業(yè)的財報。”言下之意，負債主體既非萬達集團，也非王健林本人，“對象搞錯了”。
資本抵債也是空談。王健林指出，看企業(yè)的負債不僅要看負債，更要看資產(chǎn)。他以萬達商業(yè)舉例稱，萬達商業(yè)資產(chǎn)6000多億元，負債4000多億元，資產(chǎn)遠高于負債。凈資產(chǎn)方面，截至2016年6月30日，萬達商業(yè)的凈資產(chǎn)為1900億元，凈資產(chǎn)是剝離了所有負債、應收賬款后的資產(chǎn)總額，“在行業(yè)里，凈資產(chǎn)可以達到這個水平的公司只有萬科和萬達。你的公司有2000億元的凈資產(chǎn)，這個公司還差嗎？”
結合萬達商業(yè)2016年半年報數(shù)據(jù)來看，其資產(chǎn)總值為6947億元，負債總額約為5047億元，資產(chǎn)負債率為72.6%，與2015年同期持平。在行業(yè)內(nèi)，這一數(shù)據(jù)處于正常值。截至今年上半年，國內(nèi)上市房企的資產(chǎn)負債率均值在79.72%，去年同期水平為78.85%。王健林拿來舉例的萬科，今年上半年負債率也達80.6%。
王健林不吐不快。他說，房地產(chǎn)領域的負債，與其他公司相比有所不同。“房地產(chǎn)的預售，即房子的銷售收入也算負債。只有等到房子竣工，拿到竣工證才能轉化為收入，所以幾家大型房地產(chǎn)企業(yè)都會有1000多億元算到負債里。”
“我個人而言，我在萬達商業(yè)有1000多億元的股權，加上 萬達院線 的股權，光這兩個上市公司擁有的股票市值約1500億元，且不說我還有其他很多很多的公司。”王健林說自己不是在炫耀，“如果真缺錢，這些股票可以抵押個1000億元出來了，但你們?nèi)タ纯淬y行或上市公司信息，看我有沒有在抵押？”
花大篇幅來談負債問題，王健林辯解稱，要么是外界真不懂，要么是為了誤導廣大的吃瓜群眾而別有用心，這個話題這兩年經(jīng)常出現(xiàn)，他有必要站出來。
王健林毫不掩飾，直至今日，他依舊在享受追逐財富的過程。在福布斯官方網(wǎng)站上，截至12月10日，王健林以322億美元的財富依舊位居中國富豪榜第一。
體育“小目標”
足球的魅力，牽動著無數(shù)資本的心，王健林更是毫不例外。
在發(fā)出上文“牢騷”的前一天（12月9日），王健林在國際足球領域又干了一筆大買賣。這一天，馬德里競技（以下簡稱“馬競”）正式告別陪伴了球隊50年的卡爾德隆球場，并將在2017/2018賽季啟用位于馬德里東部的拉佩內(nèi)塔球場作為新主場。
去年年初以4500萬歐元收購馬競足球俱樂部20%股份的萬達集團，獲得了馬競新主場的5年時間冠名權—名之“萬達大都會”。據(jù)萬達內(nèi)部人士向時代周報記者透露，此次冠名價格是物超所值的“朋友價”。
“現(xiàn)在很少有俱樂部實現(xiàn)較大盈利，不論什么球類。”王健林十天前剛剛在第二屆中國體育產(chǎn)業(yè)論壇上有過斷言，“我們是不看面子，只看銀子，熱熱鬧鬧的事要搞，但能賺錢才行。”
王健林言下之意，搞俱樂部并不是萬達體育的目標，搞賽事，和從賽事延伸出來的賽事經(jīng)濟，以及商業(yè)、傳媒等，這才是真正的體育產(chǎn)業(yè)最主要的方向。事實上，在萬達體育剛剛成立時，王健林就曾表態(tài)，“搞俱樂部處在C端，是下游，不掙錢，基本都是燒錢，賺的是名聲。”
在西班牙戰(zhàn)略中，王健林或許定下了追逐西甲冠軍的目標。歐足聯(lián)已決定2018年歐洲冠軍杯決賽在萬達大都會球場舉行。
王健林自詡是資深足球人，作為大連萬達足球俱樂部的投資人，早在1993年，王健林就打造了中國職業(yè)足球第一個王朝。近年來，他同時著手的，還有牽手國際足聯(lián)，以及籌備主辦“中國杯”。但這個過程并非一帆風順，中國足協(xié)、亞足聯(lián)、國際足聯(lián)幾方意見很難統(tǒng)一。王健林團隊耗時兩年，才最終拿下了主辦權。
在這場體育產(chǎn)業(yè)論壇上，王健林從世界體育產(chǎn)業(yè)的演化展望了中國體育產(chǎn)業(yè)的未來，更首次揭秘萬達體育的新玩法。
在王健林看來，中國體育產(chǎn)業(yè)與歐美發(fā)達國家相比還有很大差距，中國體育產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀就是體制落后、賽事太少—中國體育人口只占人口總數(shù)30%，低于美國和日本75%和70%的水平；中國體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比值不足0.3%，低于美國和日本的3%和2.6%的水平；中國體育人均支出更低，大概是美國的五十分之一和日本的四十分之一。
王健林和盤托出了萬達體育的新玩法。“買買買”之后，萬達獲得上游豐富的體育資源，已能打造自己的賽事IP。無論是擴大與國際體育組織的合作，還是開展國際產(chǎn)業(yè)并購，萬達都著力引進重大國際賽事，如鐵人三項賽、亞太職業(yè)籃球冠軍杯、中國3×3籃球職業(yè)聯(lián)賽，到如今的“中國杯”國際足球錦標賽，環(huán)廣西自行車賽等，“通過這個打法落戶，萬達就擁有了自己的知識產(chǎn)權，如果將來做到10-12個賽事，價值就非常高了。”
去年年末，萬達體育全球總部在廣州正式建立。“它不是終點，相反會是一個新的起點。”王健林對于萬達體育的未來，躊躇滿志。按照他的規(guī)劃，2016年萬達體育預計落戶中國的重大國際賽事為5—6項，萬達體育控股計劃收入70億元，“全球合計報表要實現(xiàn)比較好看的盈利”。
時間軸拉長至2020年，王健林定下的目標是“萬達體育2020年凈利潤至少要做到10位數(shù)（10億元），或者幾個10位數(shù)，并最終在資本市場上市”。
“兒子不愿意過我這種生活”
六十耳順，王健林還沒考慮退休。
雖已步入花甲之年，但王健林仍舊身板挺拔，眼神犀利。他思維敏捷，說話語速偏快，愛用反問句，愛用“搞”“整”“干”等力量性強的動詞，仿佛時時刻刻準備反駁與戰(zhàn)斗。
“踩在刀尖上試錯，不行就馬上轉變。”萬達內(nèi)部人士曾對時代周報記者這樣形容老板王健林的行事風格。
這也是王健林式首富成功學。從1988年那個舊改起家的區(qū)域性公司，萬達在過去近30年內(nèi)歷經(jīng)商業(yè)地產(chǎn)、全國性、國際性四次轉型。在當下，王健林要把萬達變成跨國企業(yè)，前面限定詞還加上“世界一流”。
按照他的愿景，到2020年，萬達總資產(chǎn)將達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，利潤100億美元。彼時，萬達將成為谷歌、沃爾瑪那樣的超級公司。
“我的夢想是把萬達做到世界級的超級跨國企業(yè)，”王健林說，“到那一天，我有可能就退休了。”
未來，誰來接手龐大的萬達帝國？王思聰對王健林說了“不”！
“我問過我兒子，他不愿意過我這種生活，這是年輕人自己的選擇，”王健林沒有孤注一擲，他在這次中國企業(yè)領袖年會上也有過袒露，“我想這個問題還來得及考慮，萬達職業(yè)經(jīng)理人備選的人好幾萬，在自己的經(jīng)營團隊中選合適的就可以了?？桃馀囵B(yǎng)的不一定那么好，萬達有五個重點產(chǎn)業(yè)，這五個產(chǎn)業(yè)的CEO都有可能成為未來萬達的接班人。”
王健林既不像宗慶后、劉永好那樣，精心培養(yǎng)子女接班，也不像何享健專注培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人做接班人。他背后有一支龐大的、陣容豪華的經(jīng)理人團隊，丁本錫、齊界、張霖、曲德君等人擔任萬達總裁、副總裁職位多年。
據(jù)時代周報記者了解，在萬達核心高管中，50后、60后、70后均有，形成一個補位形年齡梯隊。這些“老臣”入職萬達數(shù)十年，歷任多個職位，是萬達職業(yè)經(jīng)理人團隊的核心力量。
在放權和激勵機制上，萬達給予了職業(yè)經(jīng)理人團隊的穩(wěn)定性和發(fā)展空間。萬達長期采取幾乎全無家族企業(yè)色彩的管理思路，在集團層面，最近5年來王健林不兼任CEO，不管具體事務。在子公司層面，王健林家族不在高層任職，由職業(yè)經(jīng)理人掌權，讓職業(yè)經(jīng)理人獲得更多機會。
在萬達，高管不僅收入高，總經(jīng)理以上級別還有股票期權，這有效破解了職業(yè)經(jīng)理人行為短期化。王健林曾說，人就是錢，人就是事業(yè)，所以他視人才為第一資本，要長收入、長本事、長幸福指數(shù)。
同樣，王健林信奉制度的力量，他把“靠制度管人，而不是人管人”視為萬達的基石。萬達制度每兩年修訂一次，由原先的90萬字精簡到如今的52萬字。這套“鐵律”成為萬達從上到下每個職位的規(guī)范，它的兩大特點是：不信任任何人；在制度上減少漏洞，不給員工犯錯機會。
軍人精神被帶到了萬達，王健林用強勢的企業(yè)文化管理這個巨無霸，“萬達首先是一支部隊，然后才是一家公司”。
王建林對萬達有絕對的把控力，至今還保持著軍人的作息習慣：每年只給自己一周左右的休假時間，且不是連休。平日里只要不出差，他每天七點鐘就會到辦公室，工作至晚上七八點。
那張在前些天流傳的《首富的一天》行程單里，從凌晨四點開始，王健林飛了6000公里兩個國家三個城市，再簽了500億元的單子，這是不平凡的一天，又是他普通的一天。
王健林曾稱，最好的公司治理模式是有大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊—目前來看，萬達集團的未來或許呈現(xiàn)這樣的模式：王思聰做大股東+強勢董事會+職業(yè)經(jīng)理人接班。
外界點評稱，這將更有利于萬達的開放式發(fā)展模式，也可能成為中國公司治理歷史上的一個重大有益探索。
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