當(dāng)一出生就風(fēng)華正茂的盒馬鮮生在昆山遭遇首次閉店沖擊時(shí)，業(yè)內(nèi)對(duì)于新零售探索的質(zhì)疑再也壓抑不住。
從“舍命狂奔”到“急速剎車”，生鮮商超“新零售”的弄潮兒們，在2019年依然經(jīng)歷著退潮考驗(yàn)。
線上流量陷入瓶頸期，向線下索要增量市場之路也并不順利。
跟隨者7FRESH距千店目標(biāo)差距甚遠(yuǎn)，近3年來累計(jì)虧損近10億元；永輝超市去年年底斷臂剝離永輝云創(chuàng)。
但頭部企業(yè)仍有機(jī)會(huì)獲得資本扶持。7月22日，社區(qū)生鮮零售企業(yè)生鮮傳奇完成由嘉實(shí)投資領(lǐng)投的數(shù)億元B+輪融資。7月初，社區(qū)生鮮電商平臺(tái)呆蘿卜完成6.34億元A輪融資，投資方為高瓴資本、晨興資本。而3月底，誼品生鮮獲得20億元B輪融資。
生鮮戰(zhàn)場上，廝殺正盛，而真正沖出圍剿者仍寥寥。
“在生鮮品類，目前各家仍呈現(xiàn)出撲朔迷離的競爭格局，賽道上的玩家不像2017、2018年意氣風(fēng)發(fā)，拼命去闖。自2019年開始無論永輝、盒馬還是蘇寧都呈剎車之勢。”零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才對(duì)記者說道。
菜市場“爭奪戰(zhàn)”
實(shí)際主力購買群體以及農(nóng)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀都成為菜市場占生鮮采購主流的主要原因。
“會(huì)在盒馬等電商平臺(tái)上購買生鮮品類，但絕大多數(shù)時(shí)候仍僅限于購買半成品和蔬果類，每次消費(fèi)價(jià)格在幾十到上百不等，但總體來說高價(jià)格的海鮮購買頻次極低，畢竟不會(huì)天天吃帝王蟹。”家住深圳南山區(qū)的白領(lǐng)張小姐（化名）對(duì)記者說道。
對(duì)比生鮮電商脫離實(shí)際需求的競爭策略，更大的挑戰(zhàn)源于生鮮購買的主體仍是穿梭在菜市場的“大爺大媽們”。
“我國農(nóng)業(yè)集中化程度較低的現(xiàn)狀決定了，農(nóng)產(chǎn)品要想從農(nóng)戶中間過渡，需要經(jīng)過蔬果的批發(fā)市場，要想達(dá)到歐、美、日高集約的狀態(tài)至少還需要20-30年，甚至更久?；诖耍耸袌鰧?duì)比電商更具有優(yōu)勢，而電商最后一公里的成本上劣勢更明顯。”胡春才說道。
新零售之爭進(jìn)入下半場，生鮮品類的競爭日益激烈，也促使著零售的本質(zhì)仍需回歸到成本的降低和效率的提高，同時(shí)也對(duì)商家的供應(yīng)鏈提出更高的要求。
“在生鮮品類的菜市場競爭中，以前的大潤發(fā)超市，在毛利和客流競爭中高于其他商超。很大程度上源于其一個(gè)特色活動(dòng)，即每天早上約十點(diǎn)多剛開門的時(shí)候，會(huì)有五毛錢一斤的特價(jià)雞蛋。通過這么一個(gè)很小的舉措，日常賣一塊，特價(jià)賣五毛，就會(huì)有一群大爺大媽，每天早上準(zhǔn)點(diǎn)蹲守，涌入超市。所以對(duì)生鮮購買大軍的主力大爺大媽來說，購物習(xí)慣的培養(yǎng)，實(shí)際上最終還是有賴于一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系，能夠以更低的成本、更高的效率，持續(xù)地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，再輔佐一定的線下地推。主流人群的購物習(xí)慣可能可以扭轉(zhuǎn)，但需要時(shí)間培養(yǎng)。”華南某電商供應(yīng)鏈從業(yè)人員向記者分析道。
“接地氣”成為2019年生鮮品類突圍的關(guān)鍵詞。
生鮮的上游（農(nóng)戶）和終端（消費(fèi)者）均是分散的，而且非標(biāo)短保，傳統(tǒng)鏈路鏈條長，層層加價(jià)，痛點(diǎn)明顯。生鮮超市龍頭如永輝、沃爾瑪?shù)纫劳谐Ｄ攴e累，形成封閉式的生鮮供應(yīng)鏈體系和較大的生鮮采購規(guī)模，可以深入產(chǎn)地直采，降低成本并實(shí)現(xiàn)信息的更好傳導(dǎo)，從而提升效率，從線上攻線下的企業(yè)恰恰缺乏此類內(nèi)功的修煉。
2019年，利用社區(qū)店攻占下沉市場，適度開發(fā)三、四線市場成為各巨頭搶灘重心。
當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)巨頭的生鮮盈利模式，是建立在定位于一線城市，核心地段，面向強(qiáng)購買力人群的基礎(chǔ)之上的，其門店高昂的開拓成本推高了進(jìn)入壁壘，本身就是其護(hù)城河之一和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)之一。從這個(gè)角度來說，如果想在二三四線城市布局，存在較大的不確定性。
小業(yè)態(tài)破局？
回顧上半年的生鮮業(yè)態(tài)之爭，規(guī)模化與本地化、大店和小店互補(bǔ)結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)，可能正在逐漸替代前一批單純只關(guān)注大店面的單一模式。小到生鮮市場，大到整個(gè)零售業(yè)態(tài)，都在迎來新一輪的洗牌。此外，隨著人口結(jié)構(gòu)的變化，實(shí)體店的精細(xì)化運(yùn)作成為可能破局的方向。
今年3月，盒馬鮮生CEO侯毅提出將門店體系調(diào)整為“一大四小”的概念，即盒馬鮮生以800平米以上的大店擔(dān)當(dāng)“一大”的模式，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”；另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬Mini、盒馬F2、盒馬小站，覆蓋更精細(xì)、更下沉的市場。盒馬Mini對(duì)標(biāo)門店周邊1.5公里范圍配送、門店面積縮小至580平方米，相比較盒馬鮮生來說極大優(yōu)化了物業(yè)房租成本。在商品品類上，盒馬Mini也傾向于更為生活化，與盒馬菜市一樣力求網(wǎng)羅更多普羅大眾的芳心。
同樣，7FRESH也在不斷探索新的業(yè)態(tài)，覆蓋更多消費(fèi)者場景。推出聚焦于商務(wù)區(qū)門店品牌的“七范”，以及面向社區(qū)生活為主的超市門店品牌“七鮮”，也表示未來會(huì)推出面向小區(qū)生態(tài)的七鮮生活。
然而事實(shí)上，小業(yè)態(tài)并不容易做。雖然單店投入小，但需要考慮的需求更為多元。不同店之間在品類的選擇上差別很大，能否成功仍需要市場的檢驗(yàn)。
亟待打破的新零售僵局還需要重新思考新流量的開發(fā)與維持，而隨著社會(huì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，老齡化趨勢下，實(shí)體店的增量流量作用在未來可能發(fā)揮更為重要的作用。
“靠持續(xù)低成本的補(bǔ)貼流量，這盤棋可能會(huì)砸鍋。去年以來美團(tuán)、餓了么減少補(bǔ)貼的行業(yè)現(xiàn)狀催生了一波方便面購買力的回升，而相比年輕一代，較為年長客群的實(shí)際購買能力則更強(qiáng)。1962年到1975年是我國人口出生高峰期，每年新增人口達(dá)2500萬以上，意味著2022年起，每年將有2500萬人口奔向老齡化，而此類人群相對(duì)更青睞線下實(shí)體店，將來抓住其購買力可能成為未來零售爭奪關(guān)鍵。”胡春才向記者說道。
面對(duì)人口結(jié)構(gòu)調(diào)整的新趨勢，新零售現(xiàn)階段的實(shí)體店關(guān)店潮或許也只是階段性的技術(shù)性調(diào)整，未來從線上走向線下依然是必由之路。分量要小、要便宜、質(zhì)量要好，成為對(duì)線下零售端提出的新要求，也可能成為未來生鮮零售發(fā)展的主流方向。相對(duì)于20-30歲被房價(jià)擠壓了購買力的人群來說，高齡“大爺大媽們”的購買力可能在未來2-3年內(nèi)形成反轉(zhuǎn)。
“現(xiàn)階段實(shí)體店之所以難以與網(wǎng)點(diǎn)競爭，很大程度上源于實(shí)體店的活力和靈動(dòng)性的缺乏。日本的銀發(fā)經(jīng)濟(jì)零售，實(shí)體店會(huì)做一年52次大變動(dòng)，1000多次小變動(dòng)，通過超市和賣場不斷帶給消費(fèi)者涉及生鮮色香味各個(gè)層次的新意和體驗(yàn)。在生鮮品類，未來實(shí)體零售和電商的關(guān)系，很可能會(huì)像20年前電影院和DVD的關(guān)系一樣，盡管一度認(rèn)為如同電影院的實(shí)體店難以沖出圍剿，但實(shí)體店通過精細(xì)化運(yùn)作吸引主流購買力，通過場景運(yùn)營，來打破與新零售融合的僵局。”胡春才補(bǔ)充道。
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