王恒

從在美賺到的第一桶金，到大陸改革開放時期深入大陸，自創(chuàng)二、三線城市經(jīng)營陣法，建立起數(shù)十間商場的百貨王國，王恒儼然已經(jīng)成為新時代下大陸臺商富豪的新代表了

　　“自豪”與“富豪”雖一字之差，但其意義卻截然不同。主觀的堅定意識與客觀的外在實力能同時冠在一人之身并非易事。而這頂用“自豪”與“富豪”鑄造出的皇冠卻穩(wěn)穩(wěn)的戴在了一個人的頭上，他，就是來自臺灣的王恒。從在美賺到的第一桶金，到大陸改革開放時期深入大陸，自創(chuàng)二、三線城市經(jīng)營陣法，建立起數(shù)十間商場的百貨王國，王恒儼然已經(jīng)成為新時代下大陸臺商富豪的新代表了。

　　廣達集團董事長林百里的身價有多少，他的身價就有多少，13億美元讓他在2008年被列入《福布斯》（Forbes）全美400大富豪榜單之中，也是《福布斯》榜上有名的中國百貨業(yè)大亨。這位新出爐的神秘臺商富豪，就是在中國大陸二線城市竄起的目前總資產(chǎn)已超過人民幣100億元的金鷹集團創(chuàng)辦人兼董事長——王恒。

　　一場被動的金融風(fēng)暴，擾亂了世界原有的經(jīng)濟體發(fā)展秩序。而中國作為經(jīng)濟復(fù)蘇的堡壘，內(nèi)需拉動的相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展即顯得至關(guān)重要。2009年3月18日，在收到中國大陸二、三線城市消費力暢旺利多的消息，金鷹商貿(mào)在港股開盤之后，股價在30分鐘內(nèi)上漲超過11%，為港幣4.8元（截至2009年6月2日，金鷹商貿(mào)股價已升破7.5元）；在3月26日公布的2008年中國百貨業(yè)業(yè)績，金鷹商貿(mào)營業(yè)額成長28.6%，凈利成長60.1%，遠超過第一名的百盛集團（Parkson）的18.7%及20.7%。

　　擁有如此驕人成績背后的王恒，何許人也？他如何在中國大陸成為百貨業(yè)新貴？

　　美賺第一金 轉(zhuǎn)攻進大陸

　　出生于金融世家的王恒，直到小學(xué)4年級，才在為人謹(jǐn)慎的父親的安排下從香港移居到臺灣。因為王恒的父親在1949年之前擔(dān)任的是廣州銀行行長，后到臺灣銀行擔(dān)任掌管新臺幣上兆元資金的投資管理部門負(fù)責(zé)人。此后在臺灣成長的王恒耳濡目染著金融經(jīng)濟的信息往來與商業(yè)運作模式，看盡了官場商界上細(xì)膩的人脈哲學(xué)。銀行家之子的身份，也讓王恒比常人更容易接觸到金融財務(wù)知識、熟悉現(xiàn)金流的運作模式，冥冥中也為他將來自創(chuàng)事業(yè)打下了堅實的經(jīng)濟學(xué)及人際學(xué)基礎(chǔ)。

　　與一般銀行家二世的成長軌跡相同，王恒也留過洋，讀過洋書。王恒在1970年前往美國路易斯安那州立大學(xué)攻讀工商管理碩士，與別的有錢公子不太一樣的他喜歡一邊念書、一遍打工來磨練自己的經(jīng)濟投資能力。

　　凡事講求第一、速度快的激進性格，讓王恒迅速在美國的發(fā)展站穩(wěn)了腳跟，他從房地產(chǎn)方面著手發(fā)展，逐步在加州經(jīng)營了酒店、汽車旅館、出租式公寓、住宅社區(qū)等。也許正是命運的安排，見好就收的王恒在1989年因為嗅到了中國大陸市場火爆發(fā)展的機會，在洛杉磯房地產(chǎn)泡沫破滅之前，他賣出手中80%的地產(chǎn)物業(yè)，帶著人生賺到的第一桶金3000萬美元轉(zhuǎn)而進入了大陸市場，開始了他的大陸投資之路?？墒浅醯酱箨懙耐鹾悖瑢⒆约旱耐顿Y目光移出了上海、北京等當(dāng)時的熱門投資城市，而是在相對低調(diào)的南京打下了他的第一根樁門。

　　低調(diào)闖“二線” 20載獲利王

　　剛到大陸的王恒，當(dāng)時放在他面前的有兩個地產(chǎn)專案選擇：一個是位于上海黃金地段徐家匯的商業(yè)開發(fā)（位置相當(dāng)于臺北市忠孝SOGO），這是穩(wěn)賺不賠的買賣；另一個則是在二線城市另辟戰(zhàn)場，在南京蓋摩天大樓。而當(dāng)所有人認(rèn)為會毫不猶豫的選擇前者的王恒卻“意外”的選擇了后者。

　　而這個“意外”似乎早就在王恒的腦中打好了算盤，因為他的“第一哲學(xué)”告訴了自己：在中國大陸，“第一”是特別值錢的名號。因為當(dāng)時躋身投資進入一線城市的競爭者如過江之鯽一般，而這龐大的競爭者隊伍中也有很多臺商，與其這樣的“齊頭并進”，不如自己尋找“退一步海闊天空”的豁達——投資深入上千個二、三線城市絕對有機會立地稱王。

　　1992年，在南京灰撲撲的空氣中，一幢高不見頂?shù)哪μ齑髽?mdash;—金鷹國際商城，劃破了這座城市的低調(diào)。這幢高218公尺、58層，矗立在南京最繁華中心的大樓，與上海黃浦江邊的地標(biāo)88層金茂大廈、南京西路上66層的恒隆廣場，一起被視為中國的三大摩天樓。摩天樓的地標(biāo)性質(zhì)同時也抬出了王恒在大陸百貨地產(chǎn)業(yè)二、三線城市稱王的位置。不止如此，在2009年1、2月金鷹商貿(mào)營收還在金融危機中出現(xiàn)逆勢成長14%，香港德意志銀行亞太區(qū)報告預(yù)計，金鷹2009年“成熟店鋪成長10%，初期店鋪（新店）成長50%”，與第一名百盛的“沽售”（擇機賣出股票）評級相比，金鷹的后勢更為看俏。20年前王恒的籌碼放對了下賭的地方，20年后的今天，滾滾長江水在南京呈現(xiàn)大喇叭開口，匯集人氣與才氣，更為王恒當(dāng)年的明智籠絡(luò)住了“財氣”。

來自臺灣的美籍華人王恒，自創(chuàng)二、三線城市經(jīng)營戰(zhàn)法，建立起幾十間百貨商場的王國。

　　成本“小”省3% 損益“快”平衡

　　在大陸的二、三線城市打拼20年屹立不倒，光靠“第一哲學(xué)”還遠不夠用，王恒的另一個武器就是實行“廣積糧、筑高墻、緩稱王”的策略。

　　懂百貨經(jīng)營的人都知道，百貨業(yè)經(jīng)營有兩種模式，一種是“雙籌碼”模式：地產(chǎn)物業(yè)加百貨公司；另一種是“單籌碼”模式：只經(jīng)營百貨，地產(chǎn)采租賃。單籌碼的好處是，租賃物業(yè)開店速度快，平均每年最高可以開超過10家，形成“快、大”的規(guī)模優(yōu)勢，但弱點是，因為只掌握百貨經(jīng)營一面，對于另一方面的租賃費用、物業(yè)設(shè)計、裝潢成本的控制就比較吃力。“雙籌碼”和“單籌碼”的模式，一是重資產(chǎn)營運，一是輕資產(chǎn)擴張。在景氣向上之時，重資產(chǎn)會顯得發(fā)展步伐緩慢；不過一旦景氣反轉(zhuǎn)，重資產(chǎn)就可以因成本的可控性，反而有助于營業(yè)利潤率的提升；屆時，如果資產(chǎn)在谷底時加入投資，更能賺到地產(chǎn)升值財。

　　王恒永續(xù)經(jīng)營的第一步，就是要“廣積糧”，所以他選擇了厚積薄發(fā)的“雙籌碼”模式。王恒先進行地產(chǎn)投資，為日后的百貨經(jīng)營發(fā)展做好資金的準(zhǔn)備；有了這樣的經(jīng)營模式，王恒的百貨業(yè)就變成既賺地產(chǎn)、又賺百貨的“雙面盈利”籌碼。手中握有這樣的“雙籌碼”：因為地皮是自己的，省去中間商的轉(zhuǎn)租環(huán)節(jié)，王恒的金鷹百貨的營運成本至少比同業(yè)省下了3%。千萬別小看了節(jié)省下的這3%的成本，因為一旦后臺管理成本低，毛利率就會高，費用率自然可以長期控制，這也是王恒能在人均消費力相對較低的三線城市開店，凈利成長率快速稱王的重要原因。

　　前金鷹百貨業(yè)務(wù)部總監(jiān)、現(xiàn)任南京方格智業(yè)執(zhí)行董事林長志分析到，要實現(xiàn)百貨養(yǎng)地產(chǎn)，百貨必須快速實現(xiàn)損益平衡，產(chǎn)生正現(xiàn)金流，有了現(xiàn)金，才能再買地、養(yǎng)地，形成下一輪的循環(huán)。正因為王恒的地是他自己的，租賃費用完全可以在控制范圍內(nèi)，正現(xiàn)金流比自然而然的就要比一線城市的百貨來得快?，F(xiàn)在王恒在二線城市投資的百貨商城，兩年就可以達到損益平衡，而三、四線城市則在當(dāng)年就能損益平衡，如此之快的損益平衡速度，再次證明了王恒選擇在二、三線城市發(fā)展的明智性。

　　“如果在上海，沒養(yǎng)足4年，是絕對做不到（損益平衡）的。”王恒說。目前他手上有14間店，除了蘇州之外，幾乎都是自購地產(chǎn)，因為他善于“購地、養(yǎng)地、種地”，當(dāng)初王恒在南京投入200萬美元買下的土地，現(xiàn)在價格至少已經(jīng)在1億美元以上了。

　　同樣在3年前，也因“雙籌碼”的優(yōu)勢，金鷹商貿(mào)在香港一上市就做到300倍的超額認(rèn)購，募得港幣14億元。而另一家“單籌碼”經(jīng)營的深圳天虹百貨，反而未獲得上市，這樣的對比就此證明，資本家看好的還是百貨的實質(zhì)資產(chǎn)價值。

　　形成包圍圈 拉住客戶群

　　近年來，雖然世界“反壟斷”的聲音此起彼伏，但要在地區(qū)間保持經(jīng)營者不敗的戰(zhàn)績，必要的“壟斷”策略還是需要的。所以王恒在大陸二、三線城市深入發(fā)展的第二步就是要學(xué)會“筑高墻”。

　　“筑高墻”最好的地點，絕不會在上海、北京，因為那里本就是高樓林立的經(jīng)濟密集型都市。于是，王恒就將目標(biāo)鎖定具發(fā)掘商業(yè)潛力的“潛力型”城市：如南通、徐州、泰州、鹽城、淮安等。

　　金鷹百貨在南京起家，王恒利用省會城市的品牌輻射力，來影響周邊的三線城市，而且深入投資這些二、三線城市還能形成一種商圈中心的效果，因為在二、三線城市，如果蓋一座5萬平方米的百貨商城，“它，就會成為市中心，連城市的市區(qū)位置都跟著移過去。”林長志說。而正因為是在二、三線城市發(fā)展投資，才有機會進行快速的“壟斷”。這些城市由于原先都沒有高級的百貨商店，消費者的選擇面就會顯得狹小，若能打入二、三線城市的中心百貨市場，反而會得到比一線城市更高的顧客忠誠度與幾乎百分百的回客率。而且因“筑高墻”的效果：香奈兒（Chanel）、LV、Gucci也都開始洽談進入金鷹商城的合作項目，畢竟在中國拉動內(nèi)需，刺激消費的順勢環(huán)境中深入二、三線消費市場，各大品牌都不會選擇繞道而行。

　　走進金鷹百貨南京總部，摩天大樓里的辦公室一片金黃，最核心的位置并不是總裁辦公室，而是系統(tǒng)部門。一般百貨公司成本大概分10年攤提，如果維修成本和設(shè)備折舊都能把握掌控，則可以拉長到15年，一進一出的成本差異就是50%。同在南京蓋購物中心的南京東方寶華總經(jīng)理吳仁淼認(rèn)為：“在前面慢一點（投資動作），多投一點（投資金額），后面的營運成本都回來了。”

　　從第一步的“廣積糧”，再到第二步的“筑高墻”，王恒自認(rèn)最難修煉的就是第三步的“緩稱王”。而“緩稱王”的最大壓力就是時間，經(jīng)營者若要保持不敗戰(zhàn)績，不僅需要市場的考驗，更需要時間的考驗，沒有創(chuàng)新沒有更新的經(jīng)營理念與策略，在當(dāng)下環(huán)境中只有被淘汰的份，王恒自然也非常明白這個商界規(guī)則，不過在大陸打拼了20年的他，擁有著自創(chuàng)的二、三線城市經(jīng)營戰(zhàn)法，把曾經(jīng)“深藏不露”的小城包裝成集一線品牌入駐，提高小城居民生活水準(zhǔn)的鬧區(qū)中心。市場與經(jīng)營者的雙贏模式不僅讓王恒建立出資產(chǎn)規(guī)模達人民幣100億元的百貨業(yè)的穩(wěn)固疆土，更讓他成為了中國百貨業(yè)中的新富模范。