謀求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的花樣年（01777.HK），終于熬過調(diào)控的陰霾。
據(jù)花樣年公布稱，截至2012年12月31日，該公司累計實現(xiàn)合同銷售金額約人民幣80.14億元，累計銷售面積95.99萬平方米，累計銷售金額達(dá)全年人民幣72億元銷售目標(biāo)的111%。
上市3年多的花樣年，一直在走別樣的發(fā)展路徑。曾經(jīng)拋出“規(guī)模擴張是毒藥”言論的花樣年總裁潘軍，在房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入分水嶺時期中，沒有選擇讓花樣年走規(guī)?；肪€，而是趁著調(diào)控時機，完成了自身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
綜合體占據(jù)半壁江山
花樣年80億元的銷售成績，主要來自其核心產(chǎn)品城市綜合體項目的貢獻(xiàn)。
按照年初花樣年高層的說法，在2012年全年的銷售中，商業(yè)相關(guān)的項目應(yīng)占到60%。花樣年方面，并沒有向記者作出回應(yīng)，只稱具體數(shù)據(jù)需要等待年報的公告。
定位中高端住宅市場的花樣年，在2011年嚴(yán)厲房地產(chǎn)調(diào)控下，開始順勢調(diào)整方向。從2011年上半年開始，花樣年暫停許多高端住宅項目的開發(fā)，轉(zhuǎn)向開發(fā)不限購的商業(yè)地產(chǎn)項目。
潘軍曾經(jīng)表示，宏觀調(diào)控將會是樓市的常態(tài)，可以規(guī)避限購的產(chǎn)品非常重要，城市綜合體成為必然選擇。
2011 年，花樣年實現(xiàn)合同銷售金額70.1 億元，合同銷售面積74.6 萬平方米。其中，38.9億元及30.8 萬平方米來自城市綜合體項目，城市綜合體產(chǎn)品占據(jù)半壁江山。
重回一、二線核心城市
嘗到城市綜合體甜頭的花樣年，2012年仍舊以“城市綜合體”作為主打產(chǎn)品來應(yīng)對不確定的市場。而“城市綜合體+精品高檔住宅”的戰(zhàn)略定位，花樣年開始收縮戰(zhàn)線，撤出三、四線城市，使戰(zhàn)略重心重新回到一、二線核心城市。
數(shù)據(jù)顯示，2012年花樣年在建的城市綜合體共計5個，這些項目位于成都、桂林以及南京，同時，花樣年正計劃通過舊改項目在深圳建設(shè)城市綜合體。
潘軍表示，三、四線城市的投資回報率低，未來花樣年的戰(zhàn)略重點會轉(zhuǎn)向核心城市，如在北京、深圳、武漢、大連等一、二線城市積極尋找高附加值、毛利率較高的項目。同時，對于早前進(jìn)入的東莞、惠州、無錫等城市則會進(jìn)行業(yè)務(wù)的收縮。
隨即，2012年10月，花樣年以7.79億元的價格成功收購花萬里投資（北京）有限公司100%股權(quán)，并間接獲得后者擁有的位于北京CBD的一塊面積為17138.4平方米的土地。這是花樣年首次在北京拿地，該幅地塊計劃打造成北京CBD東創(chuàng)意商務(wù)綜合體。
“進(jìn)入北京是花樣年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的重大舉措。未來公司也將在北京、上海、深圳等一線城市，尋求更多土地機會，確保公司高附加值的開發(fā)模式。”潘軍對此回應(yīng)道。
2012年11月13日，花樣年旗下附屬子公司深圳花樣年聯(lián)同獨立第三方上海譽星，收購至卓香港附屬公司至卓深圳70%的股權(quán)。其中，花樣年出資2.134億元獲得至卓深圳61%的股權(quán)。
至卓深圳持有蛇口第一號土地和第二號土地的物業(yè)業(yè)權(quán)，以及相應(yīng)的土地使用權(quán)。資料顯示，一號地和二號地的土地用途均為工業(yè)用途，土地面積分別約為1.3萬平方米和1.1萬平方米。
值得注意的是，花樣年在土地儲備上與其他房企的發(fā)展大相徑庭。花樣年在2010年時曾大舉拿地，全年拿下445萬平方米。但2011年，花樣年卻僅有深圳蛇口TCL公司一宗土地項目進(jìn)賬。2012年整個上半年，花樣年無任何土地進(jìn)賬，至下半年通過股權(quán)收購的方式獲得上述兩個地塊項目。
“如果土地儲備過多，沒足夠銷售回流的資金去支持新項目的開發(fā)，無疑會給企業(yè)增大風(fēng)險和不確定性。”一位深圳知情地產(chǎn)人士說。
轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)模式
沒有走規(guī)?；焖贁U張路線的花樣年，開始向“輕資產(chǎn)”金融控股模式轉(zhuǎn)型。
“今后希望大家將花樣年看成金融控股公司，不再是一個簡單的開發(fā)商。” 潘軍在2012年中報業(yè)績會上說道。
他首次公開提出，目前花樣年在向金融為驅(qū)動、服務(wù)為核心、開發(fā)為工具的金融類服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。
潘軍直言，單靠土地儲備獲取超額利潤的時代已過去，花樣年在加速自身商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。未來，花樣年的核心競爭力已不在開發(fā)上而是在服務(wù)與金融上，沒有金融平臺的房企會淪為加工企業(yè)。
據(jù)他透露，花樣年透露公司正逐漸加大投資包括物業(yè)管理、精品酒店發(fā)展等“輕資產(chǎn)”模式，希望未來8年內(nèi)，有關(guān)業(yè)務(wù)的比重與房地產(chǎn)開發(fā)能各占一半。
潘軍認(rèn)為，這些輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)較單純的房地產(chǎn)開發(fā)平均利潤率高，當(dāng)這部分形成規(guī)模后，相信公司的利潤率會成倍增加。
為此，花樣年成立花樣年基金管理公司，第一只地產(chǎn)基金已經(jīng)完成注冊，并從高盛地產(chǎn)基金挖角一位副總裁專門負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)。
據(jù)潘軍透露，花樣年首期3只基金計劃融資10億元，至2012年底前，10億元的資金會募集到位。這只基金將投向花樣年自有項目及其他公司的房地產(chǎn)項目，主投方向為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、文化旅游、信托特殊機會等。希望未來3-5年該基金的規(guī)模擴大到100億元的規(guī)模。
“由于基金是不在乎品牌，賣完樓就走，房子由花樣年來管”，潘軍認(rèn)為，目前花樣年已與行業(yè)內(nèi)很多地產(chǎn)基金進(jìn)行有效的實質(zhì)談判，未來花樣年會嘗試代建的相關(guān)工作。
花樣年建立金融平臺背后最為重要的原因是，酒店等持有型物業(yè)需要占用大量資金，隨著項目的不斷增加，對公司資金提出更高的要求。
與其他開發(fā)商高比例的持有型商業(yè)地產(chǎn)不同，花樣年的商業(yè)項目中，很大一部分是被出售。“花樣年的資金規(guī)模還屬于較小，這些投資物業(yè)在前期的回報是較低的，同時會占用公司的資金。”
“持有的收益沒有銷售收入速度快，在花樣年沒有達(dá)到一定規(guī)模之前，持有的比例會較小，所以會盡量選擇物業(yè)出售。”對于自持物業(yè)問題，潘軍如此表示。
據(jù)潘軍透露，目前花樣年城市綜合體售賣和自持物業(yè)的比例大概是8:2，以實現(xiàn)現(xiàn)金流基本平衡。盡管，未來希望自持物業(yè)能夠越來越多，但整體速度仍要取決于集團金融平臺的發(fā)展速度。
而這種全新的轉(zhuǎn)型能夠成就怎樣的花樣年，則還需要市場和時間的檢驗。
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