在告別“黃金十年”之后，行業(yè)利潤下滑已經成為房地產行業(yè)面臨的窘境，隨著未來盈利預期有可能繼續(xù)走低，房企加速轉型已經在2015年迫在眉睫，為了培養(yǎng)出新的核心競爭力、尋求新的利潤增長點，轉型就成為了房企角逐的方向。2014年恒大、萬科、萬達等大型房企已經如火如荼地展開了轉型之路，2015年更多房企加入到轉型的行業(yè)之中，轉型浪潮全面爆發(fā)。
轉型再升級
面對市場新格局，包括萬科、綠地、萬達在內的多個房企已提出戰(zhàn)略轉型計劃。
萬科從專注住宅開發(fā)，轉為“城鎮(zhèn)化配套運營商”。綠地集團提出從開發(fā)商向“綜合地產全程運營商”的轉型思路，不斷加大海外市場布局。今年年初，萬達宣布開始第四次轉型，其中萬達商業(yè)地產的轉型方向以輕資產為主。遠洋地產宣布公司第四期戰(zhàn)略計劃，提出構建包括住宅開發(fā)、不動產開發(fā)投資、客戶服務、房地產金融在內的四元業(yè)務格局。
值得注意的是，與去年跨界轉型相比，今年房企之間的合作力度空前。今年5月，萬達集團、萬科集團簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。宣布未來將會在多個板塊進行合作。標志著房企發(fā)揮各自比較優(yōu)勢、“結盟”轉型時代的到來。在地產“新常態(tài)”下，房企轉型將向著分工與協(xié)作方向發(fā)展。
郁亮表示，萬科和萬達合作協(xié)議的簽署，代表著行業(yè)內結盟的開始，因為這個行業(yè)的白銀時代已到來。任何一家發(fā)展商都不具備全部的優(yōu)勢和資源，來滿足白銀時代的需求。
盡管各大房企都試圖“轉型”，但轉型的選擇卻大相徑庭，各有各的轉法。有的堅定“瘦身”、有的努力“抱團”、還有的致力“多元化”發(fā)展，然而，不論是何種方式，最終無非是為了降低成本、提升利潤，增強風險防控能力，探尋新的增長之道，避免被新周期的困難所擊垮。
業(yè)內專家表示，縱觀目前眾多房企提出的轉型戰(zhàn)略，呈現(xiàn)力度更深、范圍更廣、模式更新的特點。首先房企轉型力度不斷加深，投入持續(xù)加大，比如萬科今年將深化購物中心、新領匯、醫(yī)療、養(yǎng)老等新業(yè)務的投資布局，綠地、招商也在提高產業(yè)地產比重。其次，房企多元化不斷向房地產上下游延伸、跨界多元化的領域延伸，今年有更多的房企正在或計劃進入更多多元化領域發(fā)展，比如基建、家裝、物流地產等。
告別高利潤時代
隨著樓市進入“白銀時代”后，房地產利潤空間已被逐步壓縮。數(shù)據(jù)顯示，2004-2014年龍頭房企凈利潤年復合增速為37.3%，2010年后明顯放緩，2014年進一步放緩至平均15%左右的水平，與此同時，中國新建商品房銷售面積在2013年達到13億平方米的歷史峰值，在2014年底的商品房庫存面積則達到60億平方米的歷史高位，顯示隨著住宅開發(fā)業(yè)務達到頂峰，房地產行業(yè)面臨長期拐點到來以及凈利潤下滑的壓力。
中原地產市場研究部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至5月12日，已公布前4月銷售業(yè)績的25家房企，合計銷售金額達到3172.59億元，相比2014年前4月的3405億元下降了6.8%。其中，銷售業(yè)績同比上漲的房企僅有10家，13家出現(xiàn)下滑，還有兩家持平。
萬科總裁郁亮表示，未來十年，萬科最重要的業(yè)務仍將是住宅，萬科的目標是在樓市拐點到來之前完成轉型，基本完成新業(yè)務的探索和布局，確定新的商業(yè)模式。從前海企業(yè)公館、深圳留仙洞，到松花湖滑雪場，到正在籌備中的物流地產、家裝業(yè)務以及正在嘗試的“萬科云”“萬科里”“萬科驛”，萬科圍繞城市配套的布局逐漸浮現(xiàn)。
“對恒大來說，每上一個產業(yè)，都經過成熟考慮。在多元化業(yè)務方面，恒大集團將以上述四大產業(yè)為主，未來三五年中不會再上馬新產業(yè)。”對于恒大多元化，許家印表示，從2013年開始，恒大先后派出1000多人分成若干組對各個行業(yè)進行調研，調研完成，最后確定上馬的項目都是圍繞著老百姓的生活和健康。“2015年，恒大集團上述三大產業(yè)的贏利情況將有明顯好轉，以礦泉水為例，2015年一季度恒大已經投產了90萬噸產能的生產線，第二季度將再次投資90萬噸產能。”
企業(yè)架構調整
在傳統(tǒng)的住宅業(yè)務以外，各大房企都在進行大量嘗試。一方面，在消費體驗地產、產業(yè)地產、地產延伸業(yè)務甚至地產業(yè)務之外的其他行業(yè)不斷進行多元化、跨界擴張；另一方面，從2013年開始房企頻繁擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在傳統(tǒng)業(yè)務中引入互聯(lián)網(wǎng)思維，并不斷增加與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作的深度與廣度。
隨著轉型向縱深發(fā)展，房企企業(yè)架構也開始調整，萬科除了底層的事件合伙人，近兩年萬科還為其事業(yè)合伙人制度搭建了中間層的項目跟投以及上層的持股計劃。在宣布2800億目標的同時，“沒刻意想當老大”的綠地更注重競爭力增強。據(jù)悉，在考核機制上，綠地在年度考核中增加項目利潤考核，在季度考核中引入現(xiàn)金回籠指標，考核激勵機制更加注重企業(yè)發(fā)展的質量和效益。
上海易居研究院研究員嚴躍進表示，不同企業(yè)的轉型，關鍵要做一個匹配度監(jiān)測。如果企業(yè)規(guī)模過小，而涉足一些新行業(yè)，那么就需要考慮資金流穩(wěn)定性的問題。如果沒有資金支撐，那么主動甩賣股權是一個相對較好的策略。而企業(yè)規(guī)模處于中型的房企，未來在城市擴展上還需要加大力度，同時拓寬融資渠道也是比較關鍵的一點。而大型房企從維持目前一個盈利水平的角度看，會采取“撤資”的方式，比如說涉足非房領域，其目標在于構建一個全產業(yè)鏈的經營模式。
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