導(dǎo)讀
兼并收購、跨界整合能力超強(qiáng)的房企，或?qū)⒊蔀樽詈髣倮?。并且，未來或?qū)⒉辉僖缘禺a(chǎn)商的面目出現(xiàn)。
恒大重組深深房引入300億戰(zhàn)投，成為2017年初房地產(chǎn)界最為引人注目的事件。緊接著，深鐵接盤華潤入局萬科，持續(xù)近兩年的萬科股權(quán)之爭或進(jìn)入收官階段，王石稱萬科萬億營收指日可待。
又立刻，融創(chuàng)中國150億入股樂視，地產(chǎn)＋互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)跨界再次吸引目光。
這些看似孤立的事件背后，折射了房地產(chǎn)行業(yè)劇烈變遷的現(xiàn)狀：行業(yè)利潤率下滑、集中度大幅提升、超級房企誕生、地產(chǎn)資本溢出尋找新增盈利點。
這是一個個暗流洶涌驚心動魄的故事。熱鬧喧囂背后，中國房地產(chǎn)市場進(jìn)入并購整合周期，超大型房企強(qiáng)者恒強(qiáng)，規(guī)模之爭已完全成為大象之間的游戲；而在大象們的競爭中，兼并收購、跨界整合能力超強(qiáng)的房企，或?qū)⒊蔀樽詈髣倮?。并且，他們或?qū)⒉辉僖缘禺a(chǎn)商的面目出現(xiàn)。
萬科們的“萬億計劃”
如果說，2015年之前，通過土地招拍掛和公開市場拿地，開發(fā)商就能輕松獲得土地溢價，賣房盈利，那么此后，這一路徑已然失效。
越來越高的地價占比，侵蝕著傳統(tǒng)地產(chǎn)的利潤；而年度銷售金額總量在2016年達(dá)到11萬億之后，行業(yè)天花板已然顯現(xiàn)。
對于一家房企來說，銷售額達(dá)到千億、3000億、5000億之后，萬億將成為一個可預(yù)期的“頂”，未來怎么辦，如何轉(zhuǎn)型，成為主流房企近幾年的探索主題。
并購整合和多元投資成為超級房企們的新選擇。恒大首先在并購上搶得先機(jī)?？硕鸾y(tǒng)計顯示，2015年下半年，恒大以超600億元總價先后收購了中渝置地、華人置業(yè)、信和置業(yè)及新世界內(nèi)地多個物業(yè)；加上收購多個深圳舊改項目，恒大可銷售面積持續(xù)增加。
截至2016年6月，恒大總土地儲備達(dá)1.86億平方米。2016年終，恒大銷售3700億沖上行業(yè)第一。
放眼房地產(chǎn)行業(yè)，盡享并購整合紅利的并非恒大一家。融創(chuàng)也是并購整合專家，2016年銷售1500億，同比翻倍。
2016年融創(chuàng)2/3土儲來自并購：除入股金科股份，拿下萊蒙國際，融創(chuàng)還接盤聯(lián)想集團(tuán)旗下的融科智地。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年，融創(chuàng)并購花費(fèi)約361億元。
碧桂園則從2013年起以城鎮(zhèn)化為契機(jī)，采取高速擴(kuò)張策略并延伸至海外，終于在2016年實現(xiàn)3088億的銷售位居行業(yè)第三，其中海外項目銷售超百億。
融創(chuàng)剛剛?cè)牍蓸芬?，是房企多元跨界投資中的最大手筆。其實在此之前，綠地已經(jīng)投資了多項金融和基建類業(yè)務(wù)，以及多個股權(quán)投資；萬科也入股了徽商銀行、鵬金所等銀行、互金平臺。
在主業(yè)擴(kuò)張和多元化轉(zhuǎn)型的路徑上，萬科是第一家提出萬億計劃的房企。2015年，萬科總裁郁亮拋出“萬億市值”計劃，轉(zhuǎn)型城市配套服務(wù)商，擴(kuò)大盈利增長點；王石近期又稱，萬科實現(xiàn)營收萬億只需6年。
恒大在2016年則收縮了多元化業(yè)務(wù)，聚焦地產(chǎn)＋金融，投資銀行、保險業(yè)務(wù)。
恒大主席許家印在去年恒大集團(tuán)20周年慶典上透露，到2020年，恒大集團(tuán)總資產(chǎn)將超3萬億。
雖然明確提出萬億計劃，但21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道獲悉，以萬科為對標(biāo)的碧桂園也有銷售萬億的野心；2015年，綠地曾提出2020年營業(yè)額達(dá)到8000億的目標(biāo)，如能實現(xiàn)，億萬級企業(yè)近在咫尺。
無論是銷售、營業(yè)額，還是資產(chǎn)、市值，超級房企都在向萬億級跨進(jìn)。
有關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)為，2016年房企超級陣營內(nèi)生增長與外延擴(kuò)張并舉，為“萬億級”增長前景全面鋪路。
尋找新的生意模式
在賣房盈利模式式微之后，房企需要尋找新的生意模式和盈利模式。超級房企們的萬億計劃，要靠什么樣的模式來支撐？
易居智庫研究中心總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)認(rèn)為，對大型房企來說，傳統(tǒng)方式下經(jīng)營規(guī)?？梢宰龃?，但邊際收益在遞減，所以必須轉(zhuǎn)型。
在郁亮看來，萬科轉(zhuǎn)型有兩條主線，一是適應(yīng)城市發(fā)展變化的需求，從單一住宅開發(fā)商轉(zhuǎn)為城市配套服務(wù)商，比如做商業(yè)、物流、產(chǎn)業(yè)辦公等；二是適應(yīng)客戶不斷變化的需求，拓展養(yǎng)老、度假和教育等業(yè)務(wù)。
萬科希望，未來傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)能各占總營收的一半。
綠地在主業(yè)規(guī)模增長之外，更追求基建、消費(fèi)和金融業(yè)務(wù)的擴(kuò)張速度。綠地董事長張玉良表示，2016年綠地大基建的規(guī)模比2015年翻了一番，大消費(fèi)也每年翻倍增長。
融創(chuàng)則布局地產(chǎn)與多元產(chǎn)業(yè)聯(lián)動，尋找增量市場。2016年，融創(chuàng)躋身千億陣營，對于下一個十年，孫宏斌認(rèn)為，沒有4000億進(jìn)不了前十名；行業(yè)市場份額在快速向大房企集中，未來5-10年，前十房企市場份額將會占40%左右。
他進(jìn)一步指出，房企還面對套利性虧損的窘境。比如：1萬塊錢買了一塊地，2萬塊賣出去了賺了點錢，又花3萬塊錢買了一塊地，如此反復(fù)，行業(yè)風(fēng)險變大。
因此，在擴(kuò)大規(guī)模的基礎(chǔ)上，融創(chuàng)還需尋找盈利路徑。而入股樂視就是孫宏斌為融創(chuàng)未來10年布下的一顆重要棋子，他意圖讓融創(chuàng)走出一條不同于其他房企的“地產(chǎn)＋多產(chǎn)業(yè)”之路。具體來說，包括如下領(lǐng)域：房地產(chǎn)存量市場、金融、資源性行業(yè)、大娛樂、大健康。
相對而言，恒大與碧桂園追求的是絕對規(guī)模的增大與快速發(fā)展。嚴(yán)躍進(jìn)表示，追求絕對大的規(guī)模，有利于地產(chǎn)商實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力或主導(dǎo)權(quán)，在企業(yè)資信評級、政商關(guān)系處理等方面都有積極作用。
總體來說，超級房企們現(xiàn)在所做的事情，一是繼續(xù)提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市占率，二是多元化創(chuàng)新，并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形成生態(tài)體系，共同做大規(guī)模、市值、利潤。
但在萬科高級副總裁譚華杰看來，與傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不同，創(chuàng)新業(yè)務(wù)普遍面臨從“0”到“1”的開拓，需要的不再是“執(zhí)行力”文化，而更多是試錯，但企業(yè)發(fā)展和試錯風(fēng)險之間存在天然矛盾，難以兩全。一項新業(yè)務(wù)從試驗到成熟并能盈利，需要較長時間。
另一方面，譚華杰認(rèn)為，在知識經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)的雙重趨勢下，超大型企業(yè)可能變得“不經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)的邊界會消失，內(nèi)部權(quán)力體系會消亡，大平臺出現(xiàn)；與此同時，股權(quán)與債權(quán)的邊界模糊，未來資本與人力的關(guān)系、資本市場結(jié)構(gòu)等都將發(fā)生重大變化。
這也意味著，身處這一變革大潮中的超級地產(chǎn)商們，在拓展新業(yè)務(wù)時，還需伴隨著制度甚至組織再造，而這或許更是轉(zhuǎn)型難點所在。
而一旦轉(zhuǎn)型成功，則房企就不再是房企。王石說，萬科已是技術(shù)型公司；王健林則提前宣布，轉(zhuǎn)型后的萬達(dá)不再是房地產(chǎn)企業(yè)。
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