OYO持續(xù)引發(fā)輿論的關(guān)注，其創(chuàng)新模式掀起了酒店下沉市場的整合，其發(fā)展速度更讓行業(yè)內(nèi)外驚嘆。
自2017年底，OYO以雷霆之勢收編中小單體酒店，用了不到20個月的時間插旗全國338個城市，囊括超13000家酒店和超59萬間客房，躍居中國最大的單酒店品牌、第二大酒店集團(tuán)，以及世界第三大酒店連鎖。
2.0的面世更是進(jìn)一步激起老兵們的危機(jī)意識，華住的H、同程藝龍的OYU紛紛冒出。和過去十年的一片祥和相比，今天的酒店圈可以說是驚濤駭浪。
一個快速擴(kuò)張的融資“巨獸”，一股在五環(huán)外掘金的生猛力量，到底產(chǎn)生了怎樣的魔力？OYO動了誰的奶酪？
為何單體酒店市場一直未被開發(fā)？
站在1.0規(guī)模之上，OYO酒店正通過2.0增強(qiáng)盈利能力及對業(yè)主的把控以加深護(hù)城河。
具體來說，2.0模式對酒店提供收益保底，通過智能調(diào)價系統(tǒng)全面掌控定價策略，完全顛覆傳統(tǒng)酒店的店長模式。
加入2.0一個月，老張還會時不時收到輕住、慧住等OYO競爭對手轉(zhuǎn)過來的負(fù)面新聞。
“只能理解為平臺大了唄。”聊起加入OYO的原因，老張連連感嘆緣分真奇妙：“想靠品牌加盟改善生意，漢庭、如家、7天、莫泰問了一圈，人家一聽只有60個房間的體量，都掛了電話，最后是OYO找上門。”
老張的遭遇正是過去中國千萬個中小單體酒店業(yè)主投靠無門的真實(shí)寫照。
事實(shí)上，面對萬億規(guī)模的單體市場，華住等傳統(tǒng)酒店早就意識到了商機(jī)的存在，但由于極度分散、產(chǎn)品非標(biāo)、低消化運(yùn)營、投入成本高昂等難點(diǎn)，始終沒有邁出前進(jìn)的步伐，直到OYO開了行業(yè)先河。
而這些“老兵”止步的深層原因，在于傳統(tǒng)店長模式下，企業(yè)難以攤平成本。
在傳統(tǒng)的加盟模式里，店長是核心，品牌方通過下放店長來把控加盟店的品質(zhì)，一個店長管理一家店，日常運(yùn)營、收益管理、布草洗滌等大小事務(wù)都由店長來拎，店長的能力直接決定酒店的品質(zhì)好壞。而一名優(yōu)秀店長的培養(yǎng)成本并不低，時間成本為3-5年，人力成本則在每月1萬-2萬元。
因此，為了攤平店長成本，同時保證加盟店的品質(zhì)，品牌方只能選擇犧牲擴(kuò)張速度，專注單店規(guī)?；?，創(chuàng)造盡可能多的單店利潤，以此達(dá)到經(jīng)濟(jì)和品質(zhì)的平衡。即提高一家店的房間數(shù)量，且房價定在200元左右。盡管如此，每年加盟商集體投訴的事件還是會頻頻見諸報(bào)端。
但這一模式明顯在單體酒店市場走不通。
單體酒店通常只有30間左右客房，客單價更是低至50-80元，即使按照業(yè)內(nèi)的高入住率70%來計(jì)，月營收才不過5萬元上下。再去除大頭物業(yè)、水電、業(yè)主所得等成本，傳統(tǒng)品牌方的利潤毫無疑問無法抵扣派駐的店長成本。
用科技化顛覆傳統(tǒng)
OYO 2.0的出現(xiàn)為這個行業(yè)難題提供了一個全新的解決方案。
2.0的最大亮點(diǎn)在于“去店長化”，也就是打破傳統(tǒng)依賴店長的模式，轉(zhuǎn)而以技術(shù)替代部分“人力”，穩(wěn)定的大數(shù)據(jù)算法替代不穩(wěn)定的人的因素，通過OYO酒店中心運(yùn)營系統(tǒng)來管理酒店的控價、收益等環(huán)節(jié)，由此提高收益管理的效率和精準(zhǔn)度。
與此同時，通過這種中央集控的管理方式，對店長的職能要求大大降低，擺脫掉擴(kuò)張桎梏和店長的高成本，品牌方可以無限放大業(yè)務(wù)的拓展范圍。
面對一堆看不見的神奇算法，老張就親身體驗(yàn)了什么叫做“被打臉”。
從房價直接掉到28元的驚嚇，到每天10元的幅度上升，經(jīng)過統(tǒng)管幾家店的黃經(jīng)理一番解釋后，他慢慢發(fā)現(xiàn)了房價的科學(xué)規(guī)律，也就是公式“ARR（房間均價）*OCC（入住率）=RevPAR（每間可出租房間收入）”，通過ARR的動態(tài)調(diào)整，尋求兩個數(shù)值的乘積最大化。
簽約快一個月的賬本到手，老張對這套系統(tǒng)表示心悅誠服。這刷新了他開店3年來的最好業(yè)績——入住率穩(wěn)定在80%，當(dāng)月收入比保底額提升了50%以上，扣除服務(wù)費(fèi)和傭金，還比平時多賺了20%。
OYO酒店首席收益官朱磊認(rèn)為，OYO開創(chuàng)的這條路子“規(guī)模又經(jīng)濟(jì)”，這也源于1.0積累的數(shù)據(jù)、流量等規(guī)模化優(yōu)勢為2.0不斷降低邊際成本打下基礎(chǔ)。“對于OYO來說,我們要做的事情，永遠(yuǎn)是給業(yè)主帶來價值。我們一直關(guān)注規(guī)模和速度，要把企業(yè)價值最大化，必須用大量的數(shù)據(jù)優(yōu)化系統(tǒng)，能夠維持一個好的入住率，還能夠?yàn)樗芯频陿I(yè)主創(chuàng)造足夠多的價值，這是我們最大的挑戰(zhàn)。”
朱磊還補(bǔ)充道，目前OYO的一個ABM（區(qū)域商務(wù)經(jīng)理）可以同時管理5家店，伴隨技術(shù)系統(tǒng)和人才培訓(xùn)的不斷完善，未來預(yù)計(jì)能增加到10家。
從官方數(shù)據(jù)來看，新引擎2.0確實(shí)展示了強(qiáng)勁的發(fā)展動力。數(shù)據(jù)顯示，2.0上線三個月內(nèi)，簽約酒店1500家，總房間數(shù)超5萬。在智能調(diào)價系統(tǒng)的加持下，2.0酒店的平均入住率提升至80%。
有趣的是，OYO的騰飛讓傳統(tǒng)連鎖開始忌憚新物種的生猛力量，原本看不上單體市場的“精英”也將觸手伸向了五環(huán)外，華住的H、同程藝龍的OYU等追隨者趕趟兒似地冒出來。
但滑稽的現(xiàn)象或許正應(yīng)了馬云的那句話，“昨天你對我愛答不理，今天我讓你高攀不起”。前有OYO捷足先登，后有效仿者熙來攘往，但想靠店長模式一招走遍天下，大概率是走不通了。
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