與以前順馳所不同的是，如今的融創(chuàng)通過與綠城、保利、中化方興、泰達等業(yè)內(nèi)房企合作，已開始踏踏實實地將產(chǎn)品做透、區(qū)域做深、業(yè)績做好。
最新數(shù)據(jù)顯示，2012年，融創(chuàng)超額完成了銷售目標，全年實現(xiàn)銷售356億元，在此基礎(chǔ)上，2013年新的銷售目標定為450億元。尤其是與綠城的合作，不僅讓融創(chuàng)獲得了飛躍的最佳動力，更成為這一年中國房地產(chǎn)界最重要的事件，同時也讓務(wù)實的孫宏斌拉近了融創(chuàng)與一線房企的距離。
變與不變
“吃虧是福”，痛定思痛的孫宏斌說，“經(jīng)歷這些坎坷之后，我的性格雖沒有變，但我對做企業(yè)的認識已有所改變。”這可從孫宏斌極度強調(diào)融創(chuàng)的安全性、穩(wěn)健性和紀律性得以充分體現(xiàn)。正在快速成長的融創(chuàng)目前賬面上有超過100億元的現(xiàn)金，銷債率（銷售額/凈負債）接近2，幾乎是行業(yè)的最好水平；同時，孫宏斌要求融創(chuàng)2013年更加重視現(xiàn)金流管理，融資的資金成本不能超過13%，在拿地時更要謹慎，絕不盲目爭搶地王。
而在融創(chuàng)的區(qū)域戰(zhàn)略上，孫宏斌也堅持“區(qū)域深度聚焦”，只布局了京、津、渝、滬、杭五大區(qū)域，這不斷縮短了管理半徑，也在一線城市回暖的2012年讓融創(chuàng)賺得盆滿缽滿。
在某種程度上，這又讓人想起此前的順馳，順馳就是因為攤子鋪得過快過大直到難以控制而被傾覆。盡管這是孫宏斌不愿提及的往事，但時常有人會提起來。對此，孫宏斌雖覺無奈，但已有理性認識。他并未直截了當(dāng)?shù)嘏c過去的順馳一刀兩斷，而是理智地加以取舍，并為融創(chuàng)所用。
“順馳的激情和凝聚力，順馳對于土地市場的判斷，順馳強調(diào)的周轉(zhuǎn)率等，依然是值得我們繼承的財富，現(xiàn)在我們只是祛除了順馳的盲目自大和追求虛名，在順馳跌倒的地方，比如區(qū)域選擇、資金管理、拿地策略、人才儲備等方面，我們吸取了教訓(xùn)，加強了管控。同時又吸取了綠城對于品質(zhì)和服務(wù)的高標準要求。因此，我們做得比過去更從容，也更健康了。”孫宏斌說。
所以，在不少企業(yè)都尋求全國大面積擴張和規(guī)模的積累時，融創(chuàng)總能夠把持得住。
融合與互補
當(dāng)然，2012年融創(chuàng)最得意的手筆就是與綠城的合作，這可以說是公司發(fā)展史上的一座里程碑。孫宏斌很忌諱外界“融創(chuàng)拯救綠城”、“融創(chuàng)兼并綠城”的說法，孫宏斌更愿意說：“這是一種融合，是一種骨子里相互認同的融合，所以綠城的項目還用綠城的品牌，綠城的團隊也基本沒有動過，說到底，融創(chuàng)和綠城都是厚道而努力的，這就夠了。”
在綠城和融創(chuàng)的年會上，孫宏斌、宋衛(wèi)平以及兩個團隊還共同唱了一首《真心英雄》，孫宏斌每每被宋衛(wèi)平灌得酩酊大醉，雙方對于成敗磨難、英雄相惜的情感溢于言表。
歷盡顛簸的孫宏斌知道與綠城融合的重要價值，也對落難的宋衛(wèi)平保持著充分的尊重，他在宋衛(wèi)平面前保持了極低的身段，堅持是向綠城學(xué)習(xí)高端品質(zhì)和服務(wù)的打造，甚至將自己定義為“綠城孩子的共同撫養(yǎng)者”。
當(dāng)聽說宋衛(wèi)平也公開表示向自己學(xué)習(xí)時，孫宏斌堅持認為這是一種客套話和玩笑話。對于剛剛經(jīng)歷了類似孫宏斌此前所受挫折的宋衛(wèi)平，孫宏斌既有同情也有善意，“做人不能太有理想、太走極端了，有時候也要適當(dāng)妥協(xié)一下。完美主義、理想主義、英雄主義都是好的，但放在一塊兒就會累死。”
融創(chuàng)和綠城的結(jié)合互補已經(jīng)綻放出燦爛的花朵，而豐碩的果實也將接踵而至。2012年，合作平臺上海綠城融創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)公司銷售額超過90億元，而融創(chuàng)整體銷售額貢獻超過20%，而這一比例有望在2013年進一步提升到三成，而在利潤率上，貼上“綠城”標簽的融創(chuàng)產(chǎn)品無疑如虎添翼。
對于雙方合作能走多遠的問題，孫宏斌信心滿滿地表示：“這個合作是長期的，在這一區(qū)域內(nèi)雙方都不再獨立做項目，基本都是聯(lián)合品牌。”
務(wù)實與從容
孫宏斌常說“因為我死過一次”，這種重生顯然給他帶來了涅槃的智慧和境界。無論是與綠城還是與方興的合作，項目都使用的是綠城和金茂的品牌。
“做人要務(wù)實一點，人家的品牌就是好，對銷售和利潤都有好處，同時也沒有耽誤我們自己品牌的積累和成長。我們?nèi)幠切┨撁惺裁从?？人很多時候都是在追求虛名。”孫宏斌說。
房企之間的合作越來越多，在行業(yè)融資偏緊、企業(yè)負債偏高的當(dāng)下，合作已經(jīng)成為一種趨勢，一種分擔(dān)風(fēng)險與收益的方式。孫宏斌深諳這種規(guī)則與趨勢，這顯然是務(wù)實的選擇。
吸取順馳時期管理松弛的教訓(xùn)，孫宏斌也極為強調(diào)融創(chuàng)的管理。“近年我們在信息化的管控體系上狠下工夫，財務(wù)、成本、營銷等都聯(lián)系在一起，并最終歸于決策系統(tǒng)，目前和金蝶共同開發(fā)的這個管理系統(tǒng)已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)最好的。”孫宏斌對此顯得頗為得意。
2012年和2011年，融創(chuàng)銷售規(guī)模的增長速度分別達到86%和131%，在國內(nèi)龍頭地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，這一增長速度可謂冠絕群雄，成為名副其實的“增長王”。但這速度之后，卻是孫宏斌超人的工作量。過去半年里，孫宏斌說自己比原來任何時候都累，2012年下半年，孫宏斌有1/3時間是在飛機上吃的晚飯。
“很辛苦，但從容不是不辛苦，從容是沒有那么大壓力。人最不從容的時候，就是沒事干的時候，做完以后沒有結(jié)果也是如此。這都是最不從容的，最無意義的。我們和綠城都很辛苦，但很從容。”從容的孫宏斌總能夠忙里偷閑地跑一個小時的步，借以鍛煉和放松自身。
務(wù)實者孫宏斌總是有意無意地兜售他的“從容論”，這似乎是一種很辨證的人生狀態(tài)，在這種人生狀態(tài)下，人們能夠有分寸、有節(jié)奏、有激情地去追求自己的事業(yè)夢想。
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